PRINCIPLES

HATHAWAY INC.
AN OWNER'S MANUAL*
A Message from Warren E. Buffett, Chairman and CEO
January 1999
*Copyright © 1996 By Warren E. Buffett
All Rights Reserved
________________________________________
INTRODUCTION
Augmented by the General Re merger, Berkshire's shareholder count has doubled in the past year to about 250,000. Charlie Munger, Berkshire's Vice Chairman and my partner, and I welcome each of you. As a further greeting, we have prepared a second printing of this booklet to help you understand our business, goals, philosophy and limitations.
These pages are aimed at explaining our broad principles of operation, not at giving you detail about Berkshire's many businesses. For more detail and a continuing update on our progress, you should look to our annual reports. We will be happy to send a copy of our 1997 report to any shareholder requesting it. A great deal of additional information, including our 1977-1996 annual letters, is available at our Internet site: www.berkshirehathaway.com.
OWNER-RELATED BUSINESS PRINCIPLES
At the time of the Blue Chip merger in 1983, I set down 13 owner-related business principles that I thought would help new shareholders understand our managerial approach. As is appropriate for "principles," all 13 remain alive and well today, and they are stated here in italics. A few words have been changed to bring them up-to-date and to each I've added a short commentary.
1. Although our form is corporate, our attitude is partnership. Charlie Munger and I think of our shareholders as owner-partners, and of ourselves as managing partners. (Because of the size of our shareholdings we are also, for better or worse, controlling partners.) We do not view the company itself as the ultimate owner of our business assets but instead view the company as a conduit through which our shareholders own the assets.
Charlie and I hope that you do not think of yourself as merely owning a piece of paper whose price wiggles around daily and that is a candidate for sale when some economic or political event makes you nervous. We hope you instead visualize yourself as a part owner of a business that you expect to stay with indefinitely, much as you might if you owned a farm or apartment house in partnership with members of your family. For our part, we do not view Berkshire shareholders as faceless members of an ever-shifting crowd, but rather as co-venturers who have entrusted their funds to us for what may well turn out to be the remainder of their lives.
The evidence suggests that most Berkshire shareholders have indeed embraced this long-term partnership concept. The annual percentage turnover in Berkshire's shares is a small fraction of that occurring in the stocks of other major American corporations, even when the shares I own are excluded from the calculation.
In effect, our shareholders behave in respect to their Berkshire stock much as Berkshire itself behaves in respect to companies in which it has an investment. As owners of, say, Coca-Cola or Gillette shares, we think of Berkshire as being a non-managing partner in two extraordinary businesses, in which we measure our success by the long-term progress of the companies rather than by the month-to-month movements of their stocks. In fact, we would not care in the least if several years went by in which there was no trading, or quotation of prices, in the stocks of those companies. If we have good long-term expectations, short-term price changes are meaningless for us except to the extent they offer us an opportunity to increase our ownership at an attractive price.
2. In line with Berkshire's owner-orientation, most of our directors have a major portion of their net worth invested in the company. We eat our own cooking.
Charlie's family has 90% or more of its net worth in Berkshire shares; my wife, Susie, and I have more than 99%. In addition, many of my relatives - my sisters and cousins, for example - keep a huge portion of their net worth in Berkshire stock.
Charlie and I feel totally comfortable with this eggs-in-one-basket situation because Berkshire itself owns a wide variety of truly extraordinary businesses. Indeed, we believe that Berkshire is close to being unique in the quality and diversity of the businesses in which it owns either a controlling interest or a minority interest of significance.
Charlie and I cannot promise you results. But we can guarantee that your financial fortunes will move in lockstep with ours for whatever period of time you elect to be our partner. We have no interest in large salaries or options or other means of gaining an "edge" over you. We want to make money only when our partners do and in exactly the same proportion. Moreover, when I do something dumb, I want you to be able to derive some solace from the fact that my financial suffering is proportional to yours.
3. Our long-term economic goal (subject to some qualifications mentioned later) is to maximize Berkshire's average annual rate of gain in intrinsic business value on a per-share basis. We do not measure the economic significance or performance of Berkshire by its size; we measure by per-share progress. We are certain that the rate of per-share progress will diminish in the future - a greatly enlarged capital base will see to that. But we will be disappointed if our rate does not exceed that of the average large American corporation.
Since that was written at yearend 1983, our intrinsic value (a topic I'll discuss a bit later) has increased at an annual rate of more than 25%, a pace that has definitely surprised both Charlie and me. Nevertheless the principle just stated remains valid: Operating with large amounts of capital as we do today, we cannot come close to performing as well as we once did with much smaller sums. The best rate of gain in intrinsic value we can even hope for is an average of 15% per annum, and we may well fall far short of that target. Indeed, we think very few large businesses have a chance of compounding intrinsic value at 15% per annum over an extended period of time. So it may be that we will end up meeting our stated goal - being above average - with gains that fall significantly short of 15%.
4. Our preference would be to reach our goal by directly owning a diversified group of businesses that generate cash and consistently earn above-average returns on capital. Our second choice is to own parts of similar businesses, attained primarily through purchases of marketable common stocks by our insurance subsidiaries. The price and availability of businesses and the need for insurance capital determine any given year's capital allocation.
As has usually been the case, it is easier today to buy small pieces of outstanding businesses via the stock market than to buy similar businesses in their entirety on a negotiated basis. Nevertheless, we continue to prefer the 100% purchase, and in some years we get lucky: In the last three years, in fact, we made seven acquisitions. Though there will be dry years also, we expect to make a number of acquisitions in the decades to come, and our hope is that they will be large. If these purchases approach the quality of those we have made in the past, Berkshire will be well served.
The challenge for us is to generate ideas as rapidly as we generate cash. In this respect, a depressed stock market is likely to present us with significant advantages. For one thing, it tends to reduce the prices at which entire companies become available for purchase. Second, a depressed market makes it easier for our insurance companies to buy small pieces of wonderful businesses - including additional pieces of businesses we already own - at attractive prices. And third, some of those same wonderful businesses, such as Coca-Cola, are consistent buyers of their own shares, which means that they, and we, gain from the cheaper prices at which they can buy.
Overall, Berkshire and its long-term shareholders benefit from a sinking stock market much as a regular purchaser of food benefits from declining food prices. So when the market plummets - as it will from time to time - neither panic nor mourn. It's good news for Berkshire.
5. Because of our two-pronged approach to business ownership and because of the limitations of conventional accounting, consolidated reported earnings may reveal relatively little about our true economic performance. Charlie and I, both as owners and managers, virtually ignore such consolidated numbers. However, we will also report to you the earnings of each major business we control, numbers we consider of great importance. These figures, along with other information we will supply about the individual businesses, should generally aid you in making judgments about them.
To state things simply, we try to give you in the annual report the numbers and other information that really matter. Charlie and I pay a great deal of attention to how well our businesses are doing, and we also work to understand the environment in which each business is operating. For example, is one of our businesses enjoying an industry tailwind or is it facing a headwind? Charlie and I need to know exactly which situation prevails and to adjust our expectations accordingly. We will also pass along our conclusions to you.
Over time, practically all of our businesses have exceeded our expectations. But occasionally we have disappointments, and we will try to be as candid in informing you about those as we are in describing the happier experiences. When we use unconventional measures to chart our progress - for instance, you will be reading in our annual reports about insurance "float" - we will try to explain these concepts and why we regard them as important. In other words, we believe in telling you how we think so that you can evaluate not only Berkshire's businesses but also assess our approach to management and capital allocation.
6. Accounting consequences do not influence our operating or capital-allocation decisions. When acquisition costs are similar, we much prefer to purchase $2 of earnings that is not reportable by us under standard accounting principles than to purchase $1 of earnings that is reportable. This is precisely the choice that often faces us since entire businesses (whose earnings will be fully reportable) frequently sell for double the pro-rata price of small portions (whose earnings will be largely unreportable). In aggregate and over time, we expect the unreported earnings to be fully reflected in our intrinsic business value through capital gains.
We attempt to offset the shortcomings of conventional accounting by regularly reporting "look-through" earnings (though, for special and nonrecurring reasons, we occasionally omit them). The look-through numbers include Berkshire's own reported operating earnings, excluding capital gains and purchase-accounting adjustments (an explanation of which occurs later in this message) plus Berkshire's share of the undistributed earnings of our major investees - amounts that are not included in Berkshire's figures under conventional accounting. From these undistributed earnings of our investees we subtract the tax we would have owed had the earnings been paid to us as dividends. We also exclude capital gains, purchase-accounting adjustments and extraordinary charges or credits from the investee numbers.
We have found over time that the undistributed earnings of our investees, in aggregate, have been fully as beneficial to Berkshire as if they had been distributed to us (and therefore had been included in the earnings we officially report). This pleasant result has occurred because most of our investees are engaged in truly outstanding businesses that can often employ incremental capital to great advantage, either by putting it to work in their businesses or by repurchasing their shares. Obviously, every capital decision that our investees have made has not benefitted us as shareholders, but overall we have garnered far more than a dollar of value for each dollar they have retained. We consequently regard look-through earnings as realistically portraying our yearly gain from operations.
In 1992, our look-through earnings were $604 million, and in that same year we set a goal of raising them by an average of 15% per annum to $1.8 billion in the year 2000. Since that time, however, we have issued additional shares - including a significant number in the 1998 merger with General Re - so that we now need look-through earnings of $2.4 billion in 2000 to match the per-share goal we originally were shooting for. This is a target we still hope to hit.
7. We use debt sparingly and, when we do borrow, we attempt to structure our loans on a long-term fixed-rate basis. We will reject interesting opportunities rather than over-leverage our balance sheet. This conservatism has penalized our results but it is the only behavior that leaves us comfortable, considering our fiduciary obligations to policyholders, lenders and the many equity holders who have committed unusually large portions of their net worth to our care. (As one of the Indianapolis "500" winners said: "To finish first, you must first finish.")
The financial calculus that Charlie and I employ would never permit our trading a good night's sleep for a shot at a few extra percentage points of return. I've never believed in risking what my family and friends have and need in order to pursue what they don't have and don't need.
Besides, Berkshire has access to two low-cost, non-perilous sources of leverage that allow us to safely own far more assets than our equity capital alone would permit: deferred taxes and "float," the funds of others that our insurance business holds because it receives premiums before needing to pay out losses. Both of these funding sources have grown rapidly and now total about $32 billion.
Better yet, this funding to date has been cost-free. Deferred tax liabilities bear no interest. And as long as we can break even in our insurance underwriting - which we have done, on the average, during our 32 years in the business - the cost of the float developed from that operation is zero. Neither item, of course, is equity; these are real liabilities. But they are liabilities without covenants or due dates attached to them. In effect, they give us the benefit of debt - an ability to have more assets working for us - but saddle us with none of its drawbacks.
Of course, there is no guarantee that we can obtain our float in the future at no cost. But we feel our chances of attaining that goal are as good as those of anyone in the insurance business. Not only have we reached the goal in the past (despite a number of important mistakes by your Chairman), our 1996 acquisition of GEICO materially improved our prospects for getting there in the future.
8. A managerial "wish list" will not be filled at shareholder expense. We will not diversify by purchasing entire businesses at control prices that ignore long-term economic consequences to our shareholders. We will only do with your money what we would do with our own, weighing fully the values you can obtain by diversifying your own portfolios through direct purchases in the stock market.
Charlie and I are interested only in acquisitions that we believe will raise the per-share intrinsic value of Berkshire's stock. The size of our paychecks or our offices will never be related to the size of Berkshire's balance sheet.
9. We feel noble intentions should be checked periodically against results. We test the wisdom of retaining earnings by assessing whether retention, over time, delivers shareholders at least $1 of market value for each $1 retained. To date, this test has been met. We will continue to apply it on a five-year rolling basis. As our net worth grows, it is more difficult to use retained earnings wisely.
We continue to pass the test, but the challenges of doing so have grown more difficult. If we reach the point that we can't create extra value by retaining earnings, we will pay them out and let our shareholders deploy the funds.
10. We will issue common stock only when we receive as much in business value as we give. This rule applies to all forms of issuance - not only mergers or public stock offerings, but stock- for-debt swaps, stock options, and convertible securities as well. We will not sell small portions of your company - and that is what the issuance of shares amounts to - on a basis inconsistent with the value of the entire enterprise.
When we sold the Class B shares in 1996, we stated that Berkshire stock was not undervalued - and some people found that shocking. That reaction was not well-founded. Shock should have registered instead had we issued shares when our stock was undervalued. Managements that say or imply during a public offering that their stock is undervalued are usually being economical with the truth or uneconomical with their existing shareholders' money: Owners unfairly lose if their managers deliberately sell assets for 80› that in fact are worth $1. We didn't commit that kind of crime in our offering of Class B shares and we never will. (We did not, however, say at the time of the sale that our stock was overvalued, though many media have reported that we did.)
11. You should be fully aware of one attitude Charlie and I share that hurts our financial performance: Regardless of price, we have no interest at all in selling any good businesses that Berkshire owns. We are also very reluctant to sell sub-par businesses as long as we expect them to generate at least some cash and as long as we feel good about their managers and labor relations. We hope not to repeat the capital-allocation mistakes that led us into such sub- par businesses. And we react with great caution to suggestions that our poor businesses can be restored to satisfactory profitability by major capital expenditures. (The projections will be dazzling and the advocates sincere, but, in the end, major additional investment in a terrible industry usually is about as rewarding as struggling in quicksand.) Nevertheless, gin rummy managerial behavior (discard your least promising business at each turn) is not our style. We would rather have our overall results penalized a bit than engage in that kind of behavior.
We continue to avoid gin rummy behavior. True, we closed our textile business in the mid-1980's after 20 years of struggling with it, but only because we felt it was doomed to run never-ending operating losses. We have not, however, given thought to selling operations that would command very fancy prices nor have we dumped our laggards, though we focus hard on curing the problems that cause them to lag.
12. We will be candid in our reporting to you, emphasizing the pluses and minuses important in appraising business value. Our guideline is to tell you the business facts that we would want to know if our positions were reversed. We owe you no less. Moreover, as a company with a major communications business, it would be inexcusable for us to apply lesser standards of accuracy, balance and incisiveness when reporting on ourselves than we would expect our news people to apply when reporting on others. We also believe candor benefits us as managers: The CEO who misleads others in public may eventually mislead himself in private.
At Berkshire you will find no "big bath" accounting maneuvers or restructurings nor any "smoothing" of quarterly or annual results. We will always tell you how many strokes we have taken on each hole and never play around with the scorecard. When the numbers are a very rough "guesstimate," as they necessarily must be in insurance reserving, we will try to be both consistent and conservative in our approach.
We will be communicating with you in several ways. Through the annual report, I try to give all shareholders as much value- defining information as can be conveyed in a document kept to reasonable length. We also try to convey a liberal quantity of condensed but important information in our quarterly reports, though I don't write those (one recital a year is enough). Still another important occasion for communication is our Annual Meeting, at which Charlie and I are delighted to spend five hours or more answering questions about Berkshire. But there is one way we can't communicate: on a one-on-one basis. That isn't feasible given Berkshire's many thousands of owners.
In all of our communications, we try to make sure that no single shareholder gets an edge: We do not follow the usual practice of giving earnings "guidance" or other information of value to analysts or large shareholders. Our goal is to have all of our owners updated at the same time.
13. Despite our policy of candor, we will discuss our activities in marketable securities only to the extent legally required. Good investment ideas are rare, valuable and subject to competitive appropriation just as good product or business acquisition ideas are. Therefore we normally will not talk about our investment ideas. This ban extends even to securities we have sold (because we may purchase them again) and to stocks we are incorrectly rumored to be buying. If we deny those reports but say "no comment" on other occasions, the no-comments become confirmation.
Though we continue to be unwilling to talk about specific stocks, we freely discuss our business and investment philosophy. I benefitted enormously from the intellectual generosity of Ben Graham, the greatest teacher in the history of finance, and I believe it appropriate to pass along what I learned from him, even if that creates new and able investment competitors for Berkshire just as Ben's teachings did for him.
AN ADDED PRINCIPLE
To the extent possible, we would like each Berkshire shareholder to record a gain or loss in market value during his period of ownership that is proportional to the gain or loss in per-share intrinsic value recorded by the company during that holding period. For this to come about, the relationship between the intrinsic value and the market price of a Berkshire share would need to remain constant, and by our preferences at 1-to-1. As that implies, we would rather see Berkshire's stock price at a fair level than a high level. Obviously, Charlie and I can't control Berkshire's price. But by our policies and communications, we can encourage informed, rational behavior by owners that, in turn, will tend to produce a stock price that is also rational. Our it's-as-bad-to-be- overvalued-as-to-be-undervalued approach may disappoint some shareholders. We believe, however, that it affords Berkshire the best prospect of attracting long-term investors who seek to profit from the progress of the company rather than from the investment mistakes of their partners.
INTRINSIC VALUE
Now let's focus on two terms that I mentioned earlier and that you will encounter in future annual reports.
Let's start with intrinsic value, an all-important concept that offers the only logical approach to evaluating the relative attractiveness of investments and businesses. Intrinsic value can be defined simply: It is the discounted value of the cash that can be taken out of a business during its remaining life.
The calculation of intrinsic value, though, is not so simple. As our definition suggests, intrinsic value is an estimate rather than a precise figure, and it is additionally an estimate that must be changed if interest rates move or forecasts of future cash flows are revised. Two people looking at the same set of facts, moreover - and this would apply even to Charlie and me - will almost inevitably come up with at least slightly different intrinsic value figures. That is one reason we never give you our estimates of intrinsic value. What our annual reports do supply, though, are the facts that we ourselves use to calculate this value.
Meanwhile, we regularly report our per-share book value, an easily calculable number, though one of limited use. The limitations do not arise from our holdings of marketable securities, which are carried on our books at their current prices. Rather the inadequacies of book value have to do with the companies we control, whose values as stated on our books may be far different from their intrinsic values.
The disparity can go in either direction. For example, in 1964 we could state with certitude that Berkshire's per-share book value was $19.46. However, that figure considerably overstated the company's intrinsic value, since all of the company's resources were tied up in a sub-profitable textile business. Our textile assets had neither going- concern nor liquidation values equal to their carrying values. Today, however, Berkshire's situation is reversed: Now, our book value far understates Berkshire's intrinsic value, a point true because many of the businesses we control are worth much more than their carrying value.
Inadequate though they are in telling the story, we give you Berkshire's book-value figures because they today serve as a rough, albeit significantly understated, tracking measure for Berkshire's intrinsic value. In other words, the percentage change in book value in any given year is likely to be reasonably close to that year's change in intrinsic value.
You can gain some insight into the differences between book value and intrinsic value by looking at one form of investment, a college education. Think of the education's cost as its "book value." If this cost is to be accurate, it should include the earnings that were foregone by the student because he chose college rather than a job.
For this exercise, we will ignore the important non-economic benefits of an education and focus strictly on its economic value. First, we must estimate the earnings that the graduate will receive over his lifetime and subtract from that figure an estimate of what he would have earned had he lacked his education. That gives us an excess earnings figure, which must then be discounted, at an appropriate interest rate, back to graduation day. The dollar result equals the intrinsic economic value of the education.
Some graduates will find that the book value of their education exceeds its intrinsic value, which means that whoever paid for the education didn't get his money's worth. In other cases, the intrinsic value of an education will far exceed its book value, a result that proves capital was wisely deployed. In all cases, what is clear is that book value is meaningless as an indicator of intrinsic value.
PURCHASE-ACCOUNTING ADJUSTMENTS
Next: spinach time. I know that a discussion of accounting technicalities turns off many readers, so let me assure you that a full and happy life can still be yours if you decide to skip this section.
Our 1996 acquisition of GEICO, however, means that purchase-accounting adjustments of about $40 million are charged against our annual earnings as recorded under generally accepted accounting principles (GAAP). Our General Re acquisition will produce an annual charge many times this number, but we don't have final figures at this time. The magnitude of these changes makes them a subject of importance to Berkshire. In our annual reports, therefore, we will sometimes talk of earnings that we will describe as "before purchase-accounting adjustments." The discussion that follows will tell you why we think earnings of that description have far more economic meaning than the earnings produced by GAAP.
When Berkshire buys a business for a premium over the GAAP net worth of the acquiree - as will usually be the case, since most companies we'd want to buy don't come at a discount - that premium has to be entered on the asset side of our balance sheet. There are loads of rules about just how a company should record the premium. But to simplify this discussion, we will focus on "Goodwill," the asset item to which almost all of Berkshire's acquisition premiums have been allocated. For example, when we acquired in 1996 the half of GEICO we didn't previously own, we recorded goodwill of about $1.6 billion.
GAAP requires goodwill to be amortized - that is, written off - over a period no longer than 40 years. Therefore, to extinguish our $1.6 billion in GEICO goodwill, we will take annual charges of about $40 million until 2036. This amount is not deductible for tax purposes, so it reduces both our pre-tax and after-tax earnings by $40 million.
In an accounting sense, consequently, our GEICO goodwill will disappear gradually in even-sized bites. But the one thing I can guarantee you is that the economic goodwill we have purchased at GEICO will not decline in the same measured way. In fact, my best guess is that the economic goodwill assignable to GEICO has dramatically increased since our purchase and will likely continue to increase - quite probably in a very substantial way.
I made a similar statement in our 1983 Annual Report about the goodwill attributed to See's Candy, when I used that company as an example in a discussion of goodwill accounting. At that time, our balance sheet carried about $36 million of See's goodwill. We have since been charging about $1 million against earnings every year in order to amortize the asset, and the See's goodwill on our balance sheet is now down to about $21 million. In other words, from an accounting standpoint, See's is now presented as having lost a good deal of goodwill since 1983.
The economic facts could not be more different. In 1983, See's earned about $27 million pre-tax on $11 million of net operating assets; in 1997 it earned $59 million on $5 million of net operating assets. Clearly See's economic goodwill has increased dramatically during the interval rather than decreased. Just as clearly, See's is worth many hundreds of millions of dollars more than its stated value on our books.
We could, of course, be wrong, but we expect that GEICO's gradual loss of accounting value will contunue to be paired with major increases in its economic value. Certainly that has been the pattern at most of our subsidiaries, not just See's. That is why we regularly present our operating earnings in a way that allows you to ignore all purchase-accounting adjustments.
Before leaving this subject, we should issue an important warning: Investors are often led astray by CEOs and Wall Street analysts who equate depreciation charges with the amortization charges we have just discussed. In no way are the two the same: With rare exceptions, depreciation is an economic cost every bit as real as wages, materials, or taxes. Certainly that is true at Berkshire and at virtually all the other businesses we have studied. Furthermore, we do not think so-called EBITDA (earnings before interest, taxes, depreciation and amortization) is a meaningful measure of performance. Managements that dismiss the importance of depreciation - and emphasize "cash flow" or EBITDA - are apt to make faulty decisions, and you should keep that in mind as you make your own investment decisions.
THE MANAGING OF BERKSHIRE
I think it's appropriate that I conclude with a discussion of Berkshire's management, today and in the future. As our first owner- related principle tells you, Charlie and I are the managing partners of Berkshire. But we subcontract all of the heavy lifting in this business to the managers of our subsidiaries. In fact, we delegate almost to the point of abdication: Though Berkshire has about 45,000 employees, only 12 of these are at headquarters.
Charlie and I mainly attend to capital allocation and the care and feeding of our key managers. Most of these managers are happiest when they are left alone to run their businesses, and that is customarily just how we leave them. That puts them in charge of all operating decisions and of dispatching the excess cash they generate to headquarters. By sending it to us, they don't get diverted by the various enticements that would come their way were they responsible for deploying the cash their businesses throw off. Furthermore, Charlie and I are exposed to a much wider range of possibilities for investing these funds than any of our managers could find in his or her own industry.
Most of our managers are independently wealthy, and it's therefore up to us to create a climate that encourages them to choose working with Berkshire over golfing or fishing. This leaves us needing to treat them fairly and in the manner that we would wish to be treated if our positions were reversed.
As for the allocation of capital, that's an activity both Charlie and I enjoy and in which we have acquired some useful experience. In a general sense, grey hair doesn't hurt on this playing field: You don't need good hand-eye coordination or well-toned muscles to push money around (thank heavens). As long as our minds continue to function effectively, Charlie and I can keep on doing our jobs pretty much as we have in the past.
On my death, Berkshire's ownership picture will change but not in a disruptive way: First, only about 1% of my stock will have to be sold to take care of bequests and taxes; second, the balance of my stock will go to my wife, Susan, if she survives me, or to a family foundation if she doesn't. In either event, Berkshire will possess a controlling shareholder guided by the same philosophy and objectives that now set our course.
At that juncture, the Buffett family will not be involved in managing the business, only in picking and overseeing the managers who do. Just who those managers will be, of course, depends on the date of my death. But I can anticipate what the management structure will be: Essentially my job will be split into two parts, with one executive becoming responsible for investments and another for operations. If the acquisition of new businesses is in prospect, the two will cooperate in making the decisions needed. Both executives will report to a board of directors who will be responsive to the controlling shareholder, whose interests will in turn be aligned with yours.
Were we to need the management structure I have just described on an immediate basis, my family and a few key individuals know who I would pick to fill both posts. Both currently work for Berkshire and are people in whom I have total confidence.
I will continue to keep my family posted on the succession issue. Since Berkshire stock will make up virtually my entire estate and will account for a similar portion of the assets of either my wife or the foundation for a considerable period after my death, you can be sure that I have thought through the succession question carefully. You can be equally sure that the principles we have employed to date in running Berkshire will continue to guide the managers who succeed me.
Lest we end on a morbid note, I also want to assure you that I have never felt better. I love running Berkshire, and if enjoying life promotes longevity, Methuselah's record is in jeopardy.
Warren E. Buffett
Chairman

HANDBOOK2010

Η ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΔΙΑΔΟΧΉΣ : ΕΓΧΕΙΡΙΔΙΟ ΔΙΑΔΟΧΟΥ




ΑΣΤΕΡΙΟΣ Γ. ΚΕΦΑΛΑΣ
ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ, ΟΜΟΤΙΜΟΣ























ΔΕΝ ΥΠΑΡΧΕΙ ΕΠΙΤΥΧΙΑ ΧΩΡΙΣ ΜΙΑ ΚΑΛΗ ΔΙΑΔΟΧΗ




©Kefalas, 2005
ΠΙΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΩΝ

ΕΙΣΑΓΩΓΗ Σελ. 4
ΤΟ ΣΚΗΝΙΚΟ 4
Το Γενεόγραμμα 5
Η ΠΑΡΟΥΣΑ ΚΑΤΑΣΤΑΣΗ 5 ΜΕΡΟΣ ΠΡΩΤΟ: Ο ΡΟΛΟΣ ΤΩΝ ΓΟΝΕΩΝ 5
Βήμα 1: Δήλωση των Προθέσεων των Γονέων 5
Βήμα 2: Δήλωση των Προθέσεων των Παιδιών 6
Βήμα 3: Νοικοκύρευμα της Επιχείρησης 7
Οι Γονείς 7
Ανακεφαλαίωση 8
ΜΕΡΟΣ ΔΕΥΤΕΡΟ: Ο ΡΟΛΟΣ ΤΩΝ ΠΑΙΔΙΩΝ 10
Οι Επτά Συνήθειες των Επιτυχημένων Διαδόχων 10
ΣΥΝΟΨΗ 10
1. Καθιέρωση της ανεξαρτησίας 11
2. Αναδιαμόρφωση της οικογενειακής επικοινωνίας 11
3. Καταδεικνύοντας ικανότητα 12
4. Συμμετοχή στις στρατηγικές αποφάσεις 12
5. Διευκρίνιση των Ορίων 13
6. Ανάπτυξη στρατηγικών ρευστότητας 13
7. Αναλαμβάνοντας οικονομικό κίνδυνο (Ρίσκο) 14

ΑΝΑΚΕΦΑΛΑΙΩΣΗ 15

ΜΕΡΙΚΑ ΕΡΓΑΛΕΙΑ –ΒΟΗΘΗΜΑΤΑ 16
1. Υπόδειγμα δημιουργία Οράματος 16
2. Εξέτασε τις Επιχειρηματικές και Διαχειριστικές Γνώσεις σου 17
3. Ετοιμότητα Του Διαδόχου: Αυτοαξιολόγηση Του Διαδόχου 19
4. Ετοιμότητα Του Διαδόχου: 360ο Αξιολόγηση 20
5. Πως Θέτουμε Στόχους 21
6. Το Ημερολόγιο Μου 22
7. Η Υγεία της Επιχείρησης μου 24
Βήμα 1: Τα Νούμερα 24
Κέρδη και Ζημίες 25
Ισολογισμός 25
Τεστ #1. Ρευστότητα 25 Τεστ #2. Πελάτες 25
Τεστ #3. Αποθήκη 24
Βήμα 2. Προσωπικές Παρατηρήσεις και Ερωτήσεις 25
Οι Δέκα Βασικές Ερωτήσεις 25
ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ 25


ΕΙΣΑΓΩΓΗ

Έρευνες έχουν αποδείξει ότι ένα από τα μεγαλύτερα προβλήματα στη όλη διαδικασία διαδοχής είναι ότι όταν τελικά αποφασιστεί να ξεκινήσει τόσο οι γονείς (κληροδοτότες) όσο και τα παιδιά (κληρονόμοι) δεν είναι έτοιμοι. Οι γονείς δεν έχουν ετοιμάσει τους εαυτούς τους, την επιχείρηση και τους κληρονόμους. Επιπλέον τα παιδιά από τη δική τους πλευρά δεν έχουν αποκτήσει τις απαραίτητες γνώσεις, δεξιότητες και νοοτροπίες.

Το παρόν εγχειρίδιο αποσκοπεί στο να προσφέρει μερικές απλές οδηγίες σχετικά με το:

(1) τι πρέπει να κάνουν οι γονείς πριν παραδώσουν την διοίκηση της επιχείρησης στα παιδιά και
(2) τι πρέπει να κάνουν τα παιδιά πριν αναλάβουν τα ηνία της επιχείρησης.

ΤΟ ΣΚΗΝΙΚΟ

Οι συμβουλές που περιλαμβάνονται εδώ είναι απόρροιες μακροχρόνιας μελέτης της βιβλιογραφίας των οικογενειακών επιχειρήσεων και εμπειριών από την συνεργασία με οικογενειακές επιχειρήσεις ιδιαίτερα στην Ελλάδα. Εδώ χρησιμοποιούμε ένα υποθετικό παράδειγμα μιας μικρής επιχείρησης που ασχολείται με το χονδρικό και λιανικό εμπόριο δομικών υλικών. Τόσο ο πατέρας (Γιώργος) όσο και η μάνα (Μαρία) εργάζονται στη επιχείρηση εδώ και είκοσι περίπου χρόνια. Η κόρη (Τίνα) και ο γιος (Τάκης) σπουδάζουν αλλά εργάζονται σε μερική βάση. [Όλα τα ονόματα είναι ψευδώνυμα] Οι γονείς έχουν αποφασίσει ότι θέλουν να «αποτραβηχτούν» από την ενεργό διοίκηση τα επόμενα 3-4 χρόνια. Η κόρη έχει αποφασίσει να αναλάβει τη διοίκηση της επιχείρησης αρχίζοντας από τα μέσα του επόμενου χρόνου. Ο γιος προς το παρόν έχει πλήρη απασχόληση σε μια άλλη επιχείρηση σε έναν κλάδο εντελώς διαφορετικό. Τα καθήκοντα των γονέων δεν είναι ξεκάθαρα αλλά σε γενικές γραμμές ο πατέρας ασχολείται κατά το πλείστον με τις προμήθειες και τους πελάτες ενώ η μάνα είναι ο εσωτερικός διαχειριστής. Η κόρη όταν εργάζεται ασχολείται κυρίως με τη έκδοση τιμολογίων. Ο γιος όταν εργάζεται ασχολείται με τους πελάτες, μεταφορά των προϊόντων και εισπράξεις.

Τελευταία πιστοποιήθηκε ότι η μάνα «έχει φτάσει στο αμήν» κάνοντας όλα στην επιχείρηση επειδή ένα από τα στελέχη του γραφείου είναι «αργό» και ένα άλλο είναι καινούργιο και άπειρο. Οι δυο πωλητές δεν τα καταφέρνουν να πιάσουν τους στόχους τους. Ο πατέρας παραπονιέται ότι «κάνει τα πάντα» και παρ’ όλες τις συμβουλές που δίνει τους πωλητές δεν φραίνεται να φέρνουν αποτελέσματα.

Οι ιδιοκτήτες είναι παντρεμένοι για τριάντα περίπου χρόνια, ζουν σε ένα καλό σπίτι σε μια καλή περιοχή της πόλης και φαίνεται να έχουν ένα ευτυχισμένο γάμο. Πηγαίνουν μαζί στη δουλειά κάθε πρωί έξι μέρες την εβδομάδα και κάνουν διακοπές 2-3 φορές το χρόνο. Οι σχέσεις τους με τα παιδιά είναι σχετικά καλές. Η Μάνα και η Κόρη έχουν τις διαφορές τους σχετικά με τη δουλειά και τη ζωή γενικά. Η Μάνα είναι της γνώμης ότι η κόρη που έχει πλησιάσει τα 30 θα πρέπει να βρει ένα σύντροφο και να παντρευτεί. Η κόρη έχει μια προβληματική σχέση αλλά δεν πολυσκοτίζεται. Σκέπτεται ότι «έχει καιρό ακόμα.» Ο γιος θεωρεί ότι ο πατέρας δεν συμφωνεί με τον τρόπο ζωής που κάνει. Ο πατέρας ενοχλείται με τα ρούχα του γιου που τα θεωρεί πολύ έξαλα. Σε γενικές γραμμές όμως η συμπεριφορά των παιδιών απέναντι στους γονείς είναι για τα σημερινά δεδομένα πολύ καλή. Τα παιδιά δείχνουν πολύ σεβασμό απέναντι στους γονείς και οι γονείς είναι πάντα ευγενικοί και προσεκτικοί με τα λόγια τους. Προσπαθούν να μην θίγουν τα παιδιά ούτε να τα συμπεριφέρονται σαν «παιδιά.»

Το γενεόγραμμα παρακάτω δίνει μια εικόνα της οικογένειας.

Το Γενεόγραμμα

























Η ΠΑΡΟΥΣΑ ΚΑΤΑΣΤΑΣΗ

Η κόρη Τίνα αποδέχτηκε προφορικά την πρόταση των γονιών της να αναλάβει την ηγεσία της επιχείρησης. Δεν ήταν όμως και πολύ σίγουρη και ξεκάθαρη σχετικά με το τι πράγματι είναι αυτό που της προσφέρθηκε και αυτό που φαινομενικά αποδέχτηκε. Τη ίδια εικόνα έδειχναν και οι γονείς. Δεν φαίνεται να έχουν γνώση του τι ακριβώς θέλουν και πότε το θέλουν. Έτσι αποφασίστηκε ότι θα πρέπει να βάλουμε τα πράγματα σε μια σειρά. Επιλέξαμε την παρακάτω διαδικασία με τα πέντε βήματα .

Βήμα 1: Δήλωση των Προθέσεων των Γονέων
Βήμα 2: Δήλωση των Προθέσεων των Παιδιών
Βήμα 3: Νοικοκύρευμα της Επιχείρησης
Βήμα 4: Εκπαίδευση της Κόρης
Βήμα 5: Εκπαίδευση του Γιου

ΜΕΡΟΣ ΠΡΩΤΟ: Ο ΡΟΛΟΣ ΤΩΝ ΓΟΝΕΩΝ

Βήμα 1: Δήλωση των Προθέσεων των Γονέων

Οι γονείς δήλωσαν ότι θέλουν να «αποτραβηχτούν» από τη ενεργό απασχόληση στην επιχείρηση νωρίτερα σε τρία χρόνια και το αργότερο σε πέντε χρόνια. Ρώτησαν τα παιδιά «Θα θέλατε να συνεχίσετε εσείς στη επιχείρηση ή θα επιθυμούσατε να την πουλήσουμε;» Η απάντηση των παιδιών ήταν ότι «Θα επιθυμούσαμε να συνεχίσουμε εμείς την διοίκηση της επιχείρησης αλλά με τους δικούς μας όρους.» Τότε οι γονείς προσέφεραν την ηγεσία της επιχείρησης στη κόρη όντας η μεγαλύτερη

Βήμα 2: Δήλωση των Προθέσεων των Παιδιών

Ακολουθώντας την συμβουλή του συμβούλου [δες Όραμα] η κόρη δημιούργησε το όραμά της και το επικοινώνησε στους γονείς της. Το όραμα της Τίνας προσφέρεται αυτούσιο παρακάτω.

ΤΟ ΟΡΑΜΑ ΜΟΥ

Σε 5 χρόνια από σήμερα θέλω να έχω ένα ακίνητο από το οποίο θα λαμβάνω ενοίκια, και να βρίσκομαι στις διαπραγματεύσεις για την αγορά νέου ακινήτου. Επίσης θέλω και μία δεύτερη επιχείρηση πολύ μικρότερου μεγέθους, όπως μία μικρή ξενοδοχειακή μονάδα (τύπου bungalows) την οποία και θα διευθύνω αποκλειστικά εγώ. Θέλω να εργάζομαι στην οικογενειακή επιχείρηση, με τους δικούς μου όρους. Αυτό σημαίνει ότι:

1. έχω το δικό μου προσωπικό χώρο, και δεν είμαστε 4 άτομα σε 1 δωμάτιο όπως συμβαίνει τώρα.
2. αναλαμβάνω ανώτερες ευθύνες, πιο σημαντικές με την προοπτική κάθε μέρα να μαθαίνω και κάτι καινούργιο και να εξελίσσομαι και φυσικά όχι μόνο να κόβω τιμολόγια όπως κάνω τα τελευταία 7 χρόνια που εργάζομαι στην εταιρία!
3. οι αρμοδιότητες που θα έχω θα αφορούν την ομαλή λειτουργία της επιχείρησης, όπως πράττει επιτυχημένα τόσα χρόνια η μητέρα μου.
4. ο μηνιαίος μισθός μου φαντάζομαι να είναι 10.000 ευρώ.

Τα συναισθηματικά οφέλη από την εργασία μου στην επιχείρηση θα είναι:
1. να μάθω να διοικώ μία επιχείρηση
2. να δυναμώσω σαν άνθρωπος
3. να μάθω να διευθύνω και να κατευθύνω τους άλλους, δηλαδή να δίνω αρμοδιότητες και να εκτελούνται.
4. να μάθω να στηρίζομαι στα ‘πόδια’ μου και να παίρνω μόνη μου τις αποφάσεις, χωρίς να χρειάζεται να ρωτάω 100 φορές τη μέρα τους γονείς μου αν επιτρέπεται να κάνω εκείνο ή το άλλο.
5. να ανεξαρτητοποιηθώ

Βεβαίως η εργασία μου και παραμονή μου στην επιχείρηση δεν γνωρίζω αν θα είναι μόνιμη, διότι με απασχολεί και με προβληματίζει το γεγονός ότι οι γονείς μου σχεδόν καθημερινά παραπονιούνται για τα προβλήματα της επιχείρησης και πολλές φορές αγωνιούν και [για] την κάλυψη των οικονομικών υποχρεώσεων. Πραγματικά όσο και αν σέβομαι και αναγνωρίζω την προσπάθειά τους για να φτάσουν έως εδώ, δεν ξέρω κατά πόσο μπορώ να περάσω όλη μου τη ζωή με τέτοια αγωνία, ειδικά τώρα που θα είμαι μόνη μου χωρίς την βοήθεια του αδελφού μου.

Με λίγα λόγια το δικό μου όραμα είναι να πετύχω επαγγελματικά, ώστε να αποκτήσω οικονομική δύναμη.
ΤΙΝΑ

Σημείωση: Είναι φανερό από το όραμα της Τίνας ότι η παρούσα κατάσταση της επιχείρησης δεν είναι ικανοποιητική. Οι γονείς έχουν συνηθίσει σε έναν τρόπο διαχείρισης της επιχείρησης που αισθάνονται αναπαυτικά. Δεν βλέπουν το λόγο γιατί τα παιδιά δεν την «βρίσκουν» με το τρόπο που η επιχείρηση λειτουργεί. Άρα για να αναλάβουν τα παιδιά τη ηγεσία της επιχείρησης είναι απαραίτητο να γίνουν μερικές αλλαγές. Οι νέοι θέλουν να «μπλεχτούν» σε μια επιχείρηση που είναι κάπως «μοντέρνα.» Όπως υπαινίσσεται η Τίνα στο όραμά της οι διάδοχοι θέλουν (1) Ανεξαρτησία (2) Αναγνώριση και (3) Ανάπτυξη. Ας τα ονομάσουμε αυτά τα Τρία Άλφα. Η Τίνα δήλωσε ότι θα πρέπει να γίνουν μερικές αλλαγές. Αυτές οι αλλαγές περιλαμβάνονται στο επόμενο κομμάτι και θα μπορούσαν να συνοψιστούν με μια λέξη: Νοικοκύρευμα.

Βήμα 3: Νοικοκύρευμα της Επιχείρησης

Ο Γιώργος και η Μαρία διοικούν την επιχείρηση τα τελευταία είκοσι χρόνια με το δικό τους τρόπο. Ο Γιώργος ήταν φυσικά το «αφεντικό,» έξαλλου η εταιρεία έφερνε το όνομά του, και αντιπροσώπευε την επιχείρηση προς τα έξω, τους προμηθευτές, τους πελάτες και τη πολιτεία. Η Μαρία από την άλλη πλευρά ήταν η «οικοδέσποινα.» Υποδεχόταν τους πελάτες, έκανε τους χρηματικούς διακανονισμούς, κρατούσε τα βιβλία και ήταν ο γενικός διαχειριστής. Όλοι οι άλλοι που εμπλεκόταν στη επιχείρηση, όπως οι πωλητές, οι οδηγοί, οι φορτωτές, οι παραγγελιοδόχοι, κτλ. ήταν «το προσωπικό.» Όλες οι διαδικασίες ήταν επί προφορικής βάσης. Ο Γιώργος και η Μαρία έδιναν τις οδηγίες και το προσωπικό εκτελούσε. Δεν υπάρχουν γραπτές περιγραφές εργασία, πολιτικές, και συστήματα. Ό,τι απορίες είχε το προσωπικό αναφέρονταν στους δυο Γιώργο και Μαρία. Σε γενικές γραμμές η επιχείρηση δεν έχει μια οργανωτική δομή, δηλ., ένα οργανόγραμμα, περιγραφές εργασίας με τα δικαιώματα και τις υποχρεώσεις του κάθε εργαζόμενου, τίτλους, πολιτικές πρόσληψης, αμοιβής, προαγωγής και απόλυσης, προγράμματα κατάρτισης, κτλ.

Σαν μια αρχή «οργάνωσης» της επιχείρησης πήραμε τις παρακάτω αποφάσεις:

Οι Γονείς
1. Πατέρας. Συμφωνήσαμε ότι ο πατέρας θα πρέπει να παίξει ένα διαφορετικό ρόλο στη επιχείρηση. Φυσικά αυτό είχαμε πει και στη τελευταία συνάντηση αλλά δεν έγινε. Ο κύριος Γιώργος έχει συσσωρεύσει στο κεφάλι του πολύτιμες γνώσεις τις οποίες θα πρέπει να τις περάσει, να τις «μεταλαμπαδεύσει» θα λέγαμε, στους νεότερους συνεργάτες. Στην συγκεκριμένη συνάντηση προέκυψε το θέμα των πωλητών. Η κυρία Μαρία μας είπε ότι οι πωλητές «Όχι μόνο δεν πιάνουν τους στόχους τους αλλά χάνουν και μερικούς παλιούς πελάτες.» Συγκεκριμένα ειπώθηκε ότι από τότε που έφυγε ο άλλος πωλητής ένας καλός πελάτες δεν έδωσε καμία παραγγελία. Καταλήξαμε λοιπόν στο συμπέρασμα ότι οι πωλητές χρειάζονται την βοήθεια του κυρίου Γιώργου. Πρότεινα λοιπόν και νομίζω ότι το αποδεχτήκαμε όλοι συμπεριλαμβανομένου και του κ. Γιώργου ότι ο κ. Γιώργος θα πρέπει να επισκεφτεί αυτούς τους πελάτες και να τους συστήσει τους νέους πωλητές. Μάλιστα πρότεινα ότι αυτή η επίσκεψη θα πρέπει να γίνει και σε μια μεγάλη μερίδα των καλών πελατών. Είπαμε ότι θα πρέπει να γίνει μια λίστα των ΔΕΚΑ πρώτων πελατών τους οποίους θα επισκεφτεί ο κ. Γιώργος με τους πωλητές. Καλό θα ήταν να κρατούσε ένα απλό ημερολόγιο ο κ. Γιώργος που θα έγραφε το όνομα του πελάτη, την ημέρα και ώρα επίσκεψης και τη γνώμη που σχημάτισε. Μάλιστα προτείνω να γίνει αυτό και ένα από τα καθήκοντα των πωλητών. [Δέστε το υπόδειγμα παρακάτω.] Έτσι οι πωλητές θα έχουν μια ιδέα της διαχρονικής συμπεριφοράς των πελατών. Μονολογείς ο ρόλος του κ. Γιώργος είναι να γίνει ΔΑΣΚΑΛΟΣ των συνεργατών και όχι ο αντικαταστάτης των.
2. Μητέρα. Συμφωνήσαμε ότι ό,τι θα κάνει ο πατέρας για τις πωλήσεις θα πρέπει να κάνει η κ. Μαρία για την εσωτερική διαχείριση της επιχείρησης. Η κ. Μαρία έχει συσσωρεύσει στο κεφάλι της πολύτιμες γνώσεις τις οποίες θα πρέπει να τις περάσει, να τις «μεταλαμπαδεύσει» θα λέγαμε, στους συνεργάτες. Είπαμε ότι η κ. Μαρία θα κάνει τις περιγραφές εργασίας για κάθε πόστο της επιχείρησης. Με άλλα λόγια ο κάθε εργαζόμενος θα έχει μια σελίδα στην οποία θα καταγράφεται (1) τι πρέπει να κάνει (2) πότε (3) πως και (4) πως θα αξιολογείται. Έτσι δεν θα μπλέκονται και μπερδεύονται οι εργαζόμενοι. Θα είναι ξεκάθαρα ποια είναι τα καθήκοντα και οι υποχρεώσεις του κάθε εργαζόμενου και θα ξέρει «πως πάει» δηλ., πόσο καλά κάνει τη δουλειά του. Αφού γίνουν αυτές οι περιγραφές η κ. Μαρία θα πρέπει να ξεχωρίσει τα δικά της καθήκοντα σε δυο κατηγορίες: Κατηγορία Α. Ρουτίνες, δηλ., αυτά που γίνονται κάθε μέρα και είναι τα ίδια και Κατηγορία Β: Ιδιόμορφα, δηλ., αυτά που απαιτούν την δική της παρέμβαση. Δραστηριότητες της Κατηγορία Α θα δοθούν [θα εκχωρηθούν] στους συνεργάτες. Έτσι θα μειωθεί κατά πολύ ο φόρτος εργασίας της και θα της επιτρέψει να γίνει και αυτή ΔΑΣΚΑΛΟΣ στους διαχειριστές (εσωτερικούς) εργαζόμενους. Εξάλλου αυτός είναι και ο λόγος που του πληρώνει η επιχείρηση.

Ανακεφαλαίωση

Είναι φανερό ότι λόγω του ότι οι δυο γονείς κάνουν τη δουλειά τους αρκετά επιτυχημένα για πολλά χρόνια τους έχει γίνει «δεύτερη φύση.» Γι’ αυτούς τα πράγματα είναι αυτονόητα. Αλλά το ίδιο δεν ισχύσει και για τους εργαζόμενους συμπεριλαμβανομένων και των παιδιών. Τώρα όμως που έχουν αποφασίσει να παραδώσουν σιγά-σιγά τα ηνία της επιχείρησης θα πρέπει να ξεκαθαρίσουν το τι γίνεται μέσα στην επιχείρηση και πως η επιχείρηση «βγάζει χρήματα.» Αφού όλες οι πληροφορίες σχετικά με το πως η επιχείρηση βγάζει χρήματα είναι στα κεφάλια των δυο γονιών είναι απαραίτητο να «περάσουν» τις γνώσεις τους στα παιδιά. Ο καλύτερος τρόπος είναι να περιγράψει ο κάθε γονιός τη δουλειά του χωριστά και μετά να ανταλλάξουν τις περιγραφές. Αφού συμφωνήσουν οι γονείς ότι πράγματι έτσι κάνουν τη δουλειά τότε γίνεται μια «επίσημη» περιγραφή εργασίας του κάθε ένα γονιού. Τελικά οι γονείς θα πρέπει να ξεχωρίσουν τα καθήκοντα τους σε δυο κατηγορίες: Κατηγορία Α. Ρουτίνες, δηλ., αυτά που γίνονται κάθε μέρα και είναι τα ίδια και Κατηγορία Β: Ιδιόμορφα, δηλ., αυτά που απαιτούν την δική τους παρέμβαση. Δραστηριότητες της Κατηγορία Α θα δοθούν [θα εκχωρηθούν] στους συνεργάτες

Υπόδειγμα Περιγραφής Εργασίας του Κάθε Γονιού Πατέρας Μητέρα
Πράγματα που Κάνω Κάθε Μέρα




Πράγματα που Κάνω μια φορά τη Εβδομάδα



Πράγματα που κάνω μια φορά το Μήνα



Πράγματα που Κάνω μια φορά το Χρόνο



ΜΕΡΟΣ ΔΕΥΤΕΡΟ: Ο ΡΟΛΟΣ ΤΩΝ ΠΑΙΔΙΩΝ

Η παραδοσιακή γνώμη είναι ότι τα παιδιά θα μάθουν από τους γονείς ό,τι είναι απαραίτητο για να αναλάβουν την διοίκηση της επιχείρησης. Η πραγματικότητα όμως είναι ότι ακόμη και στη καλύτερη περίπτωση που οι διάδοχοι έχουν σπουδάσει και έχουν μάθει τα βασικά της λειτουργίας και διαχείρισης της επιχείρησης δυο πράγματα συνήθως θα τους βασανίζουν. Το πρώτο και ίσως και το σημαντικότερο είναι η αδυναμία να δουν τους εαυτούς τους ανεξάρτητους από τους γονείς και την οικογενειακή επιχείρηση. Το δεύτερο είναι ότι οι γονείς φυλάγουν τα χρηματοοικονομικά και ιδιοκτησιακά για «αργότερα όταν το παιδί θα έχει ωριμάσει.» Σαν αποτέλεσμα τα παιδιά, δηλ., οι μελλοντικοί διάδοχοι, δεν μαθαίνουν τίποτα πέρα από τα «ασήμαντα» μικροπράγματα. Γνώσεις στρατηγικής, χρηματοοικονομικών, ανάληψη επιχειρησιακού ρίσκου και ιδιοκτησίας είναι η αποκλειστική περιουσία των γονέων.

Ο Dean R. Fowler προσφέρει ένα πλαίσιο, 'The Seven Habits of Successful Successors” [Οι Επτά Συνήθεις Επιτυχημένων Διαδόχων], το οποίο περιγράφει την διαδικασία σταδιακής προόδου του διαδόχου από το πρώτο βήμα Απόκτηση Ανεξαρτησίας [Απογαλάκτωμα] μέχρι το τελευταίο την Ανάληψη Οικονομικού Ρίσκου και Ιδιοκτησίας.

Οι Επτά Συνήθειες των Επιτυχημένων Διαδόχων

1. Καθιέρωση της ανεξαρτησίας
2. Αναδιαμόρφωση της οικογενειακής επικοινωνίας
3. Καταδεικνύοντας ικανότητα
4. Συμμετοχή στις στρατηγικές αποφάσεις
5. Διευκρίνιση των Ορίων
6. Ανάπτυξη στρατηγικών ρευστότητας
7. Αναλαμβάνοντας οικονομικό κίνδυνο (Ρίσκο)

ΣΥΝΟΨΗ

Σ’ αυτό το πλαίσιο οι πρώτες δυο συνήθειες αναφέρονται στην προσπάθεια των νέων να καθορίσουν τη θέση τους μέσα στη επιχείρηση ανεξάρτητα από τη σχέση τους με τους γονείς και να αλλάξουν τον τρόπο που επικοινωνούν με την οικογένεια. Αφού έχουν δημιουργήσει την ανεξαρτησία τους και έχουν αρχίσει να επικοινωνούν όχι σαν οικογενειακά μέλη αλλά σαν στελέχη της επιχείρησης [Συνήθειες 1&2] η επόμενη συνήθεια που πρέπει να δημιουργήσουν είναι να αρχίσουν να αποδεικνύουν τις τεχνικές και ηγετικές τους ικανότητες [Συνήθεια 3]. Αφού έχουν πείσει τη διοίκηση και τους συναδέλφους των για τις τεχνικές και ηγετικές τους ικανότητες τότε οι διάδοχοι θα πρέπει να επιτραπούν να λάβουν μέρος στις στρατηγικές αποφάσεις [Συνήθεια 4]. Στη συνέχεια πρέπει να διευκρινίσουν τα όρια μεταξύ τα λειτουργικά, τα στρατηγικά και τα χρηματοοικονομικά καθήκοντά τους [Συνήθεια 5].

Ακολουθώντας αυτή τη σταδιακή πρόοδο οι διάδοχοι είναι τώρα έτοιμοι να αρχίσουν να ασχολούνται με θέματα ρευστότητας και ανάληψη οικονομικού ρίσκου [Συνήθειες 6&7]. Όπως ξέρουμε το ποθητό τέρμα της διαδικασίας διαδοχής είναι η μεταφορά της ιδιοκτησίας από τους γονείς στους διαδόχους. Πριν φτάσει εκεί ο διάδοχος πρέπει να μάθει το καυτό θέμα της ρευστότητας [ανεύρεσης μετρητών για την εξαγορά μετοχών και εξασφάλιση εισοδήματος για τους γονείς] και την αποκλειστική ευθύνη για την ανάληψη οικονομικού ρίσκου. Έτσι ακολουθώντας αυτή τη μακροχρόνια διαδικασία ο μελλοντικός διάδοχος έχει απαγκιστρωθεί από τους γονείς, έχει αποδείξει τις τεχνικές και ηγετικές του ικανότητες, έχει αποκτήσει τις αναγκαίες γνώσεις για την δημιουργία στρατηγικής, ανάληψη οικονομικού ρίσκου και ρευστότητας. Έχει πλέον γίνει ο ηγέτης και ιδιοκτήτης της οικογενειακής επιχείρησης.

[Teaching protégés to be proactive: to ensure continuity of the family business in the next generation, mentors should do well to guide their charges in adopting “The Seven Habits of Highly Successful Successors.” By Dean R. Fowler, The Family Business Mentoring Handbook, The Family Business, 2004, pp. 124-127. Ελεύθερη Μετάφραση. Αστέριος Γ. Κεφαλάς (2009)]
Σάββατο, 23 Ιανουαρίου 2010
1. Καθιέρωση της ανεξαρτησίας

Η πρώτη συνήθεια καθιερώνει την ενήλικη ανεξαρτησία ως τη βάση για τις άλλες έξι συνήθειες καθότι μετατρέπει τη σχέση μεταξύ των δυο γενιών. Ο μέντορας πρέπει να ενθαρρύνει τους μαθητευόμενους τους να καθιερώσουν τις ενήλικες ζωές τους ανεξάρτητα από και εκτός της οικογενειακής επιχείρησής. Σε πολλές περιπτώσεις, αυτό σημαίνει έξω από την οικογενειακή εταιρία. Εξωτερικές εμπειρίες βοηθούν τον νέο ενήλικο να αποκομίσει ικανότητες και επιχειρησιακές εμπειρίες. Το σημαντικότερο, αυτή η εμπειρία βοηθά την επόμενη γενιά να υπερνικήσει τη συναισθηματική εξάρτηση από τους γονείς τους και να αποδείξουν στους εαυτούς τους ότι μπορούν να λειτουργήσουν ανεξάρτητα από τους οικονομικούς πόρους των γονέων τους.

Οι μέντορες μπορούν επίσης να βοηθήσουν τους μαθητευόμενους τους να προσδιορίσουν τα προγράμματα που θα τους επιτρέψουν να ηγηθούν οι ίδιοι, ως εναλλακτική του να εργαστούν έξω από την οικογενειακή επιχείρηση. Η ανάληψη ευθύνης ενός προγράμματος επιτρέπει στους νέους να πετύχουν στις ανεξάρτητες προσπάθειές τους. Παραδείγματος χάριν, μια διάδοχος προσδιόρισε μια ευκαιρία να παρασχεθούν πρόσθετες υπηρεσίες στους πελάτες της οικογενειακής επιχείρησης. Κάτω από την κηδεμονία του ανώτερου οικονομικού στελέχους, έκανε ένα επίσημο επιχειρησιακό σχέδιο που περιέγραψε την οικονομική βιωσιμότητα της πρότασής της. Χρησιμοποιώντας το οικογενειακό κεφάλαιο υψηλού επιχειρηματικού κινδύνου, η διάδοχος ξεκίνησε μια ανεξάρτητη επιχείρηση. Σαν ηγέτης αυτού του έργου είχε την πλήρη υπευθυνότητα για τη μελλοντική επιτυχία.

2. Αναδιαμόρφωση της οικογενειακής επικοινωνίας

Είναι η ευθύνη του διαδόχου να αναδιαμορφώσει την δυναμική επικοινωνίας μέσα στην οικογένεια και να σπάσει την συνήθεια της παιδικής ηλικίας. Δύο δεξιότητες είναι κρίσιμες για την επίτευξη αυτού του νέου σχεδίου της αλληλεπίδρασης. Η πρώτη είναι η δυνατότητα να αποφευχθεί ο γνωστός τριγωνισμός( triangulation). Αυτό το ανθυγιεινό σχέδιο επικοινωνίας εμφανίζεται συχνά όταν η σύγκρουση, ο θυμός, η δυσαρέσκεια ή η απογοήτευση μεταξύ δύο ανθρώπων έχουν συσσωρευτεί, ένας από τους ανθρώπους μειώνει το αρνητικό συναίσθημα μοιράζοντας το με ένα τρίτο πρόσωπο αντί να το συζητήσουν άμεσα με το άλλο συμβαλλόμενο μέρος. Παραδείγματος χάριν, εάν μια κόρη διαφωνεί με μια απόφαση που λαμβάνεται από τον πατέρα της, συνήθως παραπονιέται γι’ αυτό στη μητέρα της, αν και το ζήτημα θα επιλυόταν καλύτερα εάν το συζητούσε με τον πατέρα της.

Η δεύτερη ικανότητα επικοινωνίας είναι ενεργό (ή με κατανόηση) άκουσμα. Η δύναμη αυτής της ικανότητας στηρίζεται στη δυνατότητα του ακροατή να καταλάβει πραγματικά την προοπτική ενός άλλου προσώπου. Το μέλος της οικογένειας πρέπει να αναγνωρίσει ότι ο καθένας χρειάζεται τη διαβεβαίωση ότι έχει γίνει κατανοητός. Οι σύμβουλοι πρέπει να κατέχουν την ικανότητα να ακούν προκειμένου να γίνουν κατανοητές πραγματικά οι ανάγκες των μαθητευόμενων τους.

Μια κόρη ήταν αγανακτισμένη επειδή θεώρησε ότι ο πατέρας της δεν την άκουγε. Ο σύμβουλός της, ο αντιπρόεδρος του ανθρώπινου δυναμικού, την βοήθησε να αναπτύξει τις δεξιότητες ακούσματός της. Στηριγμένη στις αρχές επικοινωνίας που ο VP την δίδαξε, δημιούργησε έναν κώδικα —"Α ή Γ —και τον παρουσίασε στον πατέρα της. Όταν θέλει την αποδοχή του, του είπε ότι η συνομιλία ήταν ένα "Α" όταν θέλει την γνώμη του, τον είπε αυτό ήταν ένα "Γ." Με τη βοήθεια του συμβούλου της, αυτή ανάλαβε την ευθύνη να αναδιαμορφωθεί η δυναμική επικοινωνίας με τον επιχειρηματικό πατέρα της.
3. Καταδεικνύοντας ικανότητα

Η τρίτη συνήθεια που πρέπει να διδάξει ο μέντορας στον προστατευόμενου (protégé) αφορά την ικανότητα. Η συνήθεια αυτή έχει δυο διαστάσεις: τεχνικές γνώσεις σε κάποιο τομέα της επιχείρησης και της αποδειγμένη ικανότητα ηγεσίας.
Τα προγράμματα κατάρτισης και ανάπτυξης για τους διαδόχους έχουν ως σκοπό συχνά να τους δώσουν περιορισμένη εμπειρία στις διαφορετικές πτυχές της επιχείρησης. Αν και αυτή η ευρεία πρόσβαση είναι χρήσιμη, δεν επιτρέπει στο διάδοχο να αναπτύξει οποιαδήποτε λεπτομερή τεχνική πείρα. Σημαντικότερο, στο διάδοχο δεν δίνεται η ευκαιρία να αναπτυχθεί ως ηγέτης μέσω της διαχείρισης των άμεσων υφιστάμενων.
Για να γίνει ικανός ο διάδοχος πρέπει να αναλάβει μακροχρόνιες ευθύνες που απαιτούν ηγεσία. Αρχικά, μπορεί να αναλάβει την επίβλεψη ή επιτήρηση σημαντικών προγραμμάτων και την διαχείριση μιας ομάδας. Καθόσον η εμπειρία αυξάνεται και αναπτύσσεται, οι διάδοχοι πρέπει να πάρουν τις υπηρεσιακές ηγετικές αρμοδιότητες που έχουν ευθύνες των οποίων αποτελέσματα μπορούν να αξιολογηθούν με τις επιπτώσεις στον λογαριασμό «κέρδη και ζημίες». Σε μια οικογενειακή εταιρία, ο αντιπρόεδρος (VP) των λειτουργιών κλήθηκε να αναπτύξει ένα σημαντικό επιμορφωτικό πρόγραμμα για το οικογενειακό διάδοχο. Ο Πρόεδρος της επιχείρησης θεώρησαν το mentoring ένα σημαντικό μέρος των ευθυνών του VP. Αυτά τα καθήκοντα έγιναν μέρος των κύριων στόχων του VP και μετρήθηκαν ως τμήμα της ετήσιας αξιολόγησής του. Εργαζόμενος στενά με τον προστατευόμενο του ο VP ανέπτυξε ένα τετραετές πρόγραμμα που κατέληξε στην προαγωγή του προστατευόμενου στη διοικητική ευθύνη για ένα σημαντικό τμήμα αυτής της διεθνούς επιχείρησης.
Εκτός από τα οικονομικά μέτρα, μια αναθεώρηση απόδοσης ηγεσίας "360-βαθμού" είναι ένα αποτελεσματικό εργαλείο προσδιορισμού των δυνατών και αδύνατων σημείων (Strengths & Weaknesses). Σε αυτήν την διαδικασία αναθεώρησης, διευθυντές και άμεσα υφιστάμενοι του προστατευόμενου όλοι συμπληρώνουν ένα ερωτηματολόγιο που αξιολογεί τα μέλη της επόμενης γενιάς στις διαστάσεις κλειδιά αποτελεσματικής ηγεσίας. Τα ερωτηματολόγια συντάσσονται ανώνυμα προκειμένου να εξασφαλίσουν ειλικρίνεια και να επισημάνουν τις περιοχές ηγεσίας όπου ο προστατευόμενος χρειάζεται επιπρόσθετη εκπαίδευση (mentoring).
4. Συμμετοχή στις στρατηγικές αποφάσεις

Η τέταρτη συνήθεια διδάσκει στον προστατευόμενο ότι αφορά την ανάπτυξη της επιχειρησιακής στρατηγικής. Οι διάδοχοι περιλαμβάνονται συχνά στα καθημερινά λειτουργικά ζητήματα χωρίς συμμετοχή στις στρατηγικές αποφάσεις. Πρέπει να μάθουν για τη στρατηγική νωρίς στις σταδιοδρομίες τους με τον σκοπό να καθορίσουν ότι τα προγράμματά τους ταιριάζουν (αρμόζουν) στην ευρύτερη στρατηγική της επιχείρησης. Συνήθως, ένα από τα ανώτερα στελέχη που συμμετέχουν στο στρατηγικό προγραμματισμό βοηθά το διάδοχο να αναπτύξει τις δεξιότητες διαχείρισης ενός προγράμματος. Ο σύμβουλος καθοδηγεί το προστατευόμενο να καθορίσει πόσο καλύτερα να ευθυγραμμίσει την επιτυχία ή τα προγράμματα με τους στρατηγικούς στόχους της επιχείρησης.

Οι επιτυχείς διάδοχοι παίρνουν τη στρατηγική διαδικασία ένα βήμα περαιτέρω. Συμμαχούν με την ανώτερη εξουσία για να καθορίσουν τις μελλοντικές στρατηγικές που ταιριάζουν με τα σχέδια και τις ικανότητες της επόμενης γενιάς των διαδόχων. Σε μια οικογενειακή επιχείρηση που ειδικεύεται στη μεγάλης απόστασης μεταφορά με φορτηγό, ένας διάδοχος αναγνώρισε ότι η πείρα τεχνολογίας και διοικητικών μεριμνών και επικοινωνιών της επιχείρησης θα μπορούσε επίσης να εξυπηρετήσει άλλες επιχειρήσεις στη διαχείριση των ιδιωτικών στόλων τους. Ο αντιπρόεδρος των λειτουργιών τον βοήθησε να προετοιμάσει ένα στρατηγικό σχέδιο που περιέγραφε πώς αυτές οι ικανότητες πυρήνων θα μπορούσαν να είναι για να δημιουργήσουν ένα χωριστό κέντρο κέρδους για την επιχείρηση.
5. Διευκρίνιση των Ορίων
Ίσως μια από τις μέγιστες προκλήσεις που αντιμετωπίζουν οι επιχειρησιακοί διάδοχοι περιλαμβάνει τη διευκρίνιση των ορίων που χωρίζουν τις λειτουργικές ευθύνες, τη στρατηγική ανάπτυξης και τις χρηματοδοτικές αποφάσεις. Οι αποτελεσματικοί σύμβουλοι βοηθούν τους προστατευόμενους τους να διαπραγματευτούν αυτά τα όρια, τα οποία περιπλέκονται χαρακτηριστικά από τη σύγχυση ρόλου μεταξύ της οικογενειακής ιδιότητας μέλους και διαχείρισης της επιχείρησης. Οι γονείς, ως αρχικοί μέτοχοι της επιχείρησης, διατηρούν συνήθως τον έλεγχο, τα σημαντικότερα στρατηγικά και οικονομικά ζητήματα που έχουν επιπτώσεις στην επιχείρηση ενώ οι λειτουργικές ευθύνες και η υπευθυνότητα εξουσιοδοτούνται στους άμεσους υφισταμένους τους, συμπεριλαμβανομένων και των παιδιών που έχουν διοικητικές θέσεις στην επιχείρηση.

Συγκρούσεις μεταξύ των γενεών ριζοβολούν συχνά σε δύο ευδιάκριτα ζητήματα. Κατ' αρχή, η πρεσβύτερη γενιά παραχωρεί ορισμένες λειτουργικές ευθύνες χωρίς να καθορίσει τα σαφή μέτρα προσδοκιών και απόδοσης και τη βούληση να πάρει τον έλεγχο όταν οι εκβάσεις δεν ικανοποιούν τις απροσδιόριστες προσδοκίες τους. Δεύτερον, η πρεσβύτερη γενιά συχνά είναι επιφυλακτική (αποφεύγει τον επιχειρησιακό κίνδυνο), ενώ η νεότερη γενιά των διαδόχων θέλει να εφαρμόσει στρατηγικές που θα επιτρέψουν την επιχείρηση να αναπτυχθεί τα επόμενα 20 έτη. Όταν υπάρχει σύγκρουση και ένταση μεταξύ των γονέων και των παιδιών τους που εργάζονται στην επιχείρηση, οι μέντορες διαδραματίζουν έναν πολύ σημαντικό ρόλο ως μεσολαβητές μεταξύ των δύο γενεών. Σε έναν μη οικογενειακό Πρόεδρο δόθηκε η πρόκληση της εξισορόπησης δύο εναλλακτικών στρατηγικών λύσεων σε μια κατάσταση στην επιχείρηση. Με τις πωλήσεις να μειώνονται, ο πατέρας θέλησε να μειώσει τις υπερυψωμένες δαπάνες προκειμένου να επανέλθει η επιχείρηση στην αποδοτικότητα. Ο γιος, από την άλλη μεριά, θέλησε να προσλάβει έναν διευθυντή πωλήσεων για να δημιουργήσει μελλοντικές επιχειρησιακές ευκαιρίες. Ο σύμβουλος εργάστηκε και με τους δύο, - πατέρα και ο γιο- για να αξιολογήσει αντικειμενικά τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα κάθε εναλλακτικής λύσης. Οι εναλλακτικές λύσεις παρουσιάστηκαν έπειτα κατά τη διάρκεια της επίσημης διαδικασίας στρατηγικού προγραμματισμού, έτσι ώστε ολόκληρη εκτελεστική ομάδα να μπορεί να καθορίσει τη στρατηγική που θα ακολουθήσουν.
6. Ανάπτυξη στρατηγικών ρευστότητας

Οι πρώτες πέντε συνήθειες που ο προστατευόμενος πρέπει να μάθει καθορίζουν τα βασικά χαρακτηριστικά οποιουδήποτε επιτυχούς διευθυντή (οικογένεια ή μη - οικογένεια) που μπορεί να προορίζεται για τις εκτελεστικές ευθύνες και την ηγεσία μιας επιχείρησης. Οι επόμενες δύο συνήθειες — που αναπτύσσουν τις στρατηγικές ρευστότητας και που αναλαμβάνουν τον χρηματοοικονομικό κίνδυνο — περιλαμβάνουν τις περιοχές στις οποίες η ιδιότητα οικογενειακού μέλους, διοικητική πείρα και δυναμική ιδιοκτησίας διασταυρώνονται.

Ενώ οι περισσότερες οικογενειακές επιχειρήσεις έχουν έναν προγραμματισμό περιουσίας [Estate Planning] που τα οικονομικά ζητήματα έχουν συζητηθεί σε περίπτωση θανάτου του ηγέτη, πολύ λίγες αναπτύσσουν τις στρατηγικές ρευστότητας για να αναδομήσουν το κεφάλαιο της επιχείρησης καθόσον η πρεσβύτερη γενιά είναι ακόμα εν ζωή. Με την υπολογιζόμενη διάρκεια ζωής τώρα προς το τέλος 80s και αρχές της δεκαετίας του '90, περισσότεροι διάδοχοι αναγνωρίζουν την ανάγκη να σχεδιάσουν έναν μηχανισμό εξαγοράς της επιχείρησης από τους ανενεργούς αμφιθαλείς ή τους ξαδέλφους τους, καθώς επίσης και από την πρεσβύτερη γενιά.

Οι μέντορες πρέπει να συζητήσουν με τους προστατευόμενους τους τις διάφορες προσεγγίσεις στη χρηματοδότηση μιας ομαλής μετάβασης μεταξύ γενεών. Οι διάδοχοι πρέπει να πάρουν έναν δυναμικό ρόλο στην εκμάθηση αποτελεσματικών διαφόρων στρατηγικών επανακεφαλαίωσης [recapitalization] της επιχείρησης. Παραδείγματος χάριν, μια οικογένεια παλεύει με την ερώτηση, «εάν θα πρέπει να πωλήσουμε την επιχείρησή μας σε έναν στρατηγικό αγοραστή.» Ένας μη οικογενειακός Πρόεδρος διαχειρίζεται τις καθημερινές ευθύνες της επιχείρησης και έχει τις ρητές οδηγίες από το διοικητικό συμβούλιο ασκώντας μια ικανότητα mentoring την γενιά των διαδόχων. Ως μέρος των τριμηνιαίων συνεδριάσεων τους διοικητικού συμβουλίου, οι διάδοχοι έχουν ερευνήσει τα εναλλακτικά σενάρια. Υπό την καθοδήγηση του μη οικογενειακού Προέδρου, έχουν εξερευνήσει ένα ESOP [πώληση της επιχείρησης στους εργαζόμενους] για να δημιουργήσουν τη διαφοροποίηση και να εξασφαλίσουν τη ρευστότητα για την πρεσβύτερη γενιά, νέα συμφωνία «αγορά/πώληση» μεταξύ των αμφιθαλών στις μελλοντικές εξαγορές μετοχών, τα χρηματοδοτημένα προγράμματα για την πρεσβύτερη γενιά και τελικά τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα της πώλησης της επιχείρησης στο στρατηγικό αγοραστή. Καθοδηγημένοι από το μη οικογενειακό Πρόεδρο, οι διάδοχοι έχουν την ευθύνη να συναντηθούν με τους συμβούλους γονείς τους και άλλους εμπειρογνώμονες για να προσδιορίσουν τις καλύτερες δυνατές επιλογές και να υποβάλουν έπειτα τις συστάσεις τους στο διοικητικό συμβούλιο. Το συμβούλιο θα λάβει υπόψη τις συστάσεις των διαδόχων και θα λάβει μια απόφαση για τη μελλοντική ιδιοκτησία της επιχείρησης.
7. Αναλαμβάνοντας οικονομικό κίνδυνο (Ρίσκο)

Στις περισσότερες οικογενειακές επιχειρήσεις, οι διάδοχοι είναι ιδιοκτήτες δυνάμει της δωρεάς μετοχών χωρίς δικαίωμα ψήφου (μετοχές Β κατηγορίας). Από αυτή την άποψη οι διάδοχοι συμμετέχουν ουσιαστικά στον τακτικό προγραμματισμό περιουσίας χωρίς την ανάληψη των ευθυνών της ιδιοκτησίας. Οι σύμβουλοι πρέπει να ενθαρρύνουν τους προστατευόμενους τους να συμμετέχουν στις χρηματοοικονομικές υποθέσεις της επιχείρησής τους ως εξάσκηση για να γίνουν υπεύθυνοι ιδιοκτήτες. Νωρίς στη σταδιοδρομία των προστατευόμενων, αυτό περιλαμβάνει τη διδασκαλία του νεαρού ατόμου του πώς να διαβάζει τους οικονομικούς λογαριασμούς και την εξήγηση του αντίκτυπου αυτών των οικονομικών πληροφοριών στις επιχειρησιακές αποφάσεις. Οι σύμβουλοι πρέπει να συστήσουν τους διαδόχους στους τραπεζίτες και άλλους έμπιστους συμβούλους και πρέπει να εξηγήσουν ότι η ανάπτυξη μιας σχέσης με αυτούς τους ανθρώπους θα βοηθήσει να καθιερώσει την αξιοπιστία των διαδόχων.

Στη μεταπήδηση από τον απλό κάτοχο ενός δώρου στον ενεργό ιδιοκτήτη μετοχών, οι διάδοχοι πρέπει να είναι πρόθυμοι να αναλάβουν οικονομικούς κινδύνους. Παραδείγματος χάριν, σε μια οικογενειακή επιχείρηση που απόκτησε έναν ανταγωνιστή, η τράπεζα ζήτησε από όλα τα οικογενειακά μέλη να εγγυηθούν προσωπικά τα δάνεια. Μερικά οικογενειακά μέλη ήταν απρόθυμα να συνυπογράψουν ένα τέτοιο έγγραφο, με αυτόν τον τρόπο καταδεικνύοντας την έλλειψη δέσμευσής τους για τη λήψη του οικονομικού κινδύνου. Η προθυμία να αναλάβει προσωπική οικονομική ευθύνη οροθετεί τη διαφορά μεταξύ των ρόλων διαχείρισης και ιδιοκτησίας

Ο οικονομικός κίνδυνος [financial risk] συνδέεται συχνά με την ανάπτυξη των στρατηγικών ρευστότητας. Παραδείγματος χάριν, όταν ένας νέος ήταν έτοιμος να αναλάβει τον κίνδυνο αγοράς της επιχείρησης από την οικογένειά του, πήρε έναν δυναμικό ρόλο. Ζήτησε την άδεια του πατέρα του να συναντηθεί με τους πληρεξούσιους, τους λογιστές και άλλους συμβούλους. Με τη βοήθειά τους, ανέπτυξε μια πρόταση να αγοράσει την επιχείρηση και την παρουσίασε στο πατέρα. Ο πατέρας δούλεψε δίπλα-δίπλα παρουσία του γιου του σε αυτήν την στρατηγική ρευστότητας και την παρουσίασε στην υπόλοιπη οικογένεια, προκειμένου να προωθηθεί μια ομαλή μετάβαση της ιδιοκτησίας από μια γενεά στην επόμενη κατά τη διάρκεια του χρόνου ζωής του πατέρα. Η διαδικασία δημιουργίας στρατηγικών εξαγορών μεταξύ γενεών διευκολύνεται σημαντικά όταν λειτουργεί η επιχείρηση με ένα επίσημο διοικητικό συμβούλιο. Τα μέλη του συμβουλίου είναι συνήθως οι καλύτεροι σύμβουλοι στο να βοηθήσουν τους διαδόχους στη δημιουργία σχεδίων μετάβασης ιδιοκτησίας. Για να κτίσουν τέτοιες μεταβάσεις και να επωμιστούν τον οικονομικό κίνδυνο, οι προστατευόμενοι πρέπει να μελετήσουν λεπτομερώς την χρηματοοικονομική κατάσταση της επιχείρησης και τις εναλλακτικές στρατηγικές χρηματοδότησης που μπορούν να ακολουθηθούν για να χρηματοδοτήσουν αυτές τις αγορές.

Οι στρατηγικές ρευστότητας και τα αντίστοιχα οικονομικά ζητήματα αντιμετωπίζονται σπάνια στις οικογενειακές επιχειρήσεις. Οι περισσότερες δραστηριότητες εκπαίδευσης των μελλοντικών διαδόχων εστιάζουν στις πρώτες πέντε συνήθειες.

ΑΝΑΚΕΦΑΛΑΙΩΣΗ

Η διαδικασία διαδοχής είναι μια αρκετά σοβαρή και χρονοβόρα υπόθεση που απαιτεί πολύ δουλειά από μέρους και των δυο γενιών. Οι γονείς πρέπει να αρχίσουν παίρνουν το θέμα της διαδοχής στα σοβαρά από την στιγμή που έχουν «πατήσει» τα πενήντα τους. Το πρώτο βήμα είναι να προετοιμαστούν ψυχολογικά για μια κατάσταση «αποκοπής» των παιδιών από την εξάρτηση τους από τους γονείς. Μόλις το παιδί μπει στην ενηλικιότητα, συνήθως στο 17Ο -18Ο έτος, οι γονείς θα πρέπει να αρχίσουν να δίνουν στο παιδί μερικές σοβαρές αρμοδιότητες που έχουν σαν κύριο σκοπό την ανάληψη ευθηνών.

Στο σύστημα των επτά συνηθειών που περιγράψαμε εδώ το παιδί, που έχει επιλεγεί ως διάδοχος, ξεκινάει την προετοιμασία του με την αλλαγή της ψυχολογικής του εξάρτησης από τη οικογένεια και την οικογενειακή επιχείρηση. Στη συνέχεια αρχίζει να μαθαίνει τους τρόπους λειτουργίας και διαχείρισης της επιχείρησης. Δειλά αλλά σταθερά το παιδί βαδίζει την οδό επιχειρηματικότητας κάνοντας τα πρώτα βήματα με δραστηριότητες που είναι εργασίες που έχουν μικρή επίδραση στο «ρευστό.» Με άλλα λόγια δραστηριότητες που τα αποτελέσματα δεν έχουν άμεση και σοβαρή επίδραση στην χρηματοοικονομική και οικονομική πορεία της επιχείρησης. Δεδομένου ότι το χρήμα είναι «ρευστό» και κατά συνέπεια ό,τι ξοδεύεται είναι δύσκολο να μαζευτεί εκ νέου, η πρεσβύτερη γενιά κρατάει σφιχτό έλεγχο σε ό,τι αφορά το χρήμα. Έτσι οι γονείς μεταβιβάζουν στο μελλοντικό διάδοχο δραστηριότητες που έχουν σοβαρές επιπτώσεις στη ρευστότητα της εταιρείας όταν έχουν πειστεί ότι ο μελλοντικός διάδοχος έχει «μάθει» καλά τον τρόπο που η επιχείρηση «βγάζει» το ψωμί της. Τελικά όταν πειστούν οι γονείς ότι ο μελλοντικός διάδοχος έχει «χωνέψει» καλά το θέμα της ρευστότητας τότε είναι έτοιμοι να παραδώσουν τα ηνία για τα καλά.

ΜΕΡΙΚΑ ΕΡΓΑΛΕΙΑ –ΒΟΗΘΗΜΑΤΑ

1. Υπόδειγμα δημιουργία Οράματος

Η Τίνα δεν είχε καλοσκεφτεί τι ακριβώς ήθελε από τη ζωή και πως έβλεπε τη οικογενειακή επιχείρηση να συνεισφέρει στη εκπλήρωση των επιθυμιών της. Έτσι της έστειλα το παρακάτω το οποίο απευθύνονταν και στον αδελφό της Τάκη:

Τι θα έκανα εγώ αν ήμουν στη θέση σας.

Πρώτα απ’ όλα θα έκανα ένα καλό και τολμηρό ΒΙΟΓΡΑΦΙΚΟ (CV). Μετά θα έκανα τη Δημιουργία και μοίρασμα της Προσωπικής Δήλωσης Οράματος (Το Όραμά μου). Παρακάτω σας προσφέρω μερικές συμβουλές που δίνω στους «μαθητές» μου επιχειρηματίες για τη δημιουργία του οράματος των. Τις έχω προσαρμόσει στη δική σας κατάσταση.

Τι Είναι το όραμα

Βασικά η δημιουργία του οράματος δεν είναι τίποτα άλλο παρά μια περιγραφή ή μια «έκθεση» που γράφαμε στο γυμνάσιο. Η διαφορά είναι ότι εδώ σας ζητάει να γράψετε για το δικό σας μέλλον και όχι «πως πέρασα τις διακοπές μου στην Αίγινα.» Γι’ αυτό βρέστε μια ήσυχη γωνιά ένα απόγευμα ή ένα πρωί και κάνετε τις παρακάτω ερωτήσεις στον εαυτό σας. Αφού δώστε τις πρέπουσες απαντήσεις μετά κάντε μια ΣΥΝΟΨΗ όχι περισσότερο από δυο-τρεις παραγράφους μισής ή το πολύ μιας σελίδας. Δώστε το τίτλο ΤΟ ΟΡΑΜΑ ΜΟΥ!

Ερωτήσεις για τη Δημιουργία και μοίρασμα της προσωπικής δήλωσης οράματος (Το Όραμά μου).

1. Υλικές Επιθυμίες: Τι υλικές απαιτήσεις έχεις από τη ζωή;
2. Τόπος Απασχόλησης: Είσαι διατεθειμένη/νος να μετακομίσεις σε ένα άλλο μέρος;
3. Χρόνος Απασχόλησης: Τι χρονικό διάστημα υπολογίζεις να ξοδέψεις στην Οικογενειακή Επιχείρηση;
4. Ρόλος στην Απασχόληση: Τι θα επιθυμούσες να έκανες στην Οικογενειακή Επιχείρηση;
5. Συναισθηματικά οφέλη από τη Οικογενειακή Επιχείρηση: Τι θα ήθελες να αποκομίσεις από την Οικογενειακή Επιχείρηση;
6. Μερική ή Ολική Συνταξιοδότηση: Σκέπτεσαι να δοκιμάσεις την Απασχόληση με την ιδέα αν «Εσύ τα βρεις και οι εργοδότες την βρουν μαζί σου» να κάνεις καριέρα στη Οικογενειακή Επιχείρηση;
7. Συμβατότητα του Προσωπικού Οράματος σου με το Επιχειρησιακό Όραμα: Βλέπεις το δικό σου όραμα να «κολλάει» με το όραμα των Ηγετών της Οικογενειακής Επιχείρησης;
8. Συμβατότητα του Προσωπικού Οράματος με το Όραμα των «Δικών» σου: Βλέπεις το δικό σου όραμα να «κολλάει» με το όραμα της οικογένειάς σου ή οποιουδήποτε άλλου που παίζει ένα σημαντικό ρόλο στη ζωή σου
[Πηγή: Allen E. Fishman, 9 Elements of Family Business Success, 2009, Mc Graw Hill, New York, Ch. 1, pp.7-19.]



ΤΟ ΟΡΑΜΑ ΜΟΥ!
[Παράδειγμα]
Βλέπω τον εαυτό μου πέντε χρόνια από σήμερα να ζει στην [βάλε εδώ τη τοποθεσία] και να έχει ένα εισόδημα [βάλε εδώ το ετήσιο εισόδημά σου]....κτλ, κτλ.

Αφού λοιπόν έχεις δηλώσει το όραμά σου μετά θα πρέπει να σκεφτείς τους τρόπους υλοποίησής του. Με άλλα λόγια θα πρέπει να σκεφτείς και να γράψεις σε ένα χαρτί τις ενέργειες που θα πρέπει να κάνεις που θα κάνουν το όραμα ΠΡΑΓΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ! Αυτά είναι οι ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΣΟΥ!

ΜΕΡΙΚΑ ΕΡΓΑΛΕΙΑ-ΒΟΗΘΗΜΑΤΑ

2. Εξέτασε τις Επιχειρηματικές και Διαχειριστικές Γνώσεις σου

Όπως κάθε επάγγελμα έτσι και το επάγγελμα του διοικητικού στελέχους μιας ιδιωτικής και κερδοσκοπικής επιχείρησης απαιτεί τη γνώση ορισμένων βασικών εννοιών. Δυστυχώς η πλειονότητα των επιχειρηματιών το θεωρούν δεδομένο ότι έχουν όλες τις απαραίτητες γνώσεις. Η πραγματικότητα είναι ότι όχι μόνο δεν έχουν αυτές τις γνώσεις αλλά ούτε και προταθούν να τις αποκτήσουν. Ο παρακάτω πίνακας περιλαμβάνει μερικές από τις έννοιες που το κάθε στέλεχος πρέπει να κατέχει.

ΕΝΝΟΙΕΣ ΣΗΜΑΣΙΑ ΚΑΙ ΕΞΕΛΙΞΗ
1. Πωλήσεις Δείγμα >>>Πωλήσεις =Ποσότητα * Τιμή
2. Κόστος Πωληθέντων
3. Ακαθάριστο Περιθώριο Κέρδους
Φέτος: Πέρυσι: Του Χρόνου:
4. Πωλήσεις [σε,000 Ευρώ. Π.χ.,100=100,00]
5. Κόστος Πωληθέντων
6. Ακαθάριστο Περιθώριο Κέρδους
7. Καθαρό Κέρδος Προ Φόρων
8. Καθαρό Κέρδος Μετά Φόρων
9. Κυκλοφορούν Ενεργητικό
10. Βραχυχρόνιες Υποχρεώσεις
11. Μακροχρόνιες Υποχρεώσεις
12. Σύνολο Ενεργητικού
13. Προϊόντα [Αριθμοί. Π.χ., 200]
14. Εργαζόμενοι
15. Πελάτες
16. Καταστήματα ή Θυγατρικές Εταιρίες
17. Ρευστότητα
18. Απόδοση Κεφαλαίου
19. Ανάπτυξη
20. Μερίδιο Αγοράς
21. Τρεις Πρώτοι Ανταγωνιστές
22. Τρεις Πρώτοι Συνεργάτες
23. Τρία Πρώτα Προβλήματα
24. Τρεις Πρώτες Απειλές
25. Τρεις Πρώτες Ευκαιρίες
Μια σωστή απάντηση αντιστοιχεί με 4 πόντους. Έτσι το ανώτατο σύνολο είναι 25*4 = 100
Βαθμολογία
22-25 πόντους Α Άριστα
18-20 πόντους Β Καλά
15-17 πόντους Γ Μέτρια
10-14 πόντους Δ Ικανοποιητικά
Λιγότερο από 10 κόπηκες. Απαράδεκτα


3. Ετοιμότητα Του Διαδόχου: Αυτοαξιολόγηση Του Διαδόχου

Αυτές οι ερωτήσεις αποσκοπούν στο να μας δώσουν μια ιδέα των απόψεών σας σχετικά με την ΕΤΟΙΜΟΤΗΤΑ σας ως διάδοχος να αναλάβετε την ηγεσία της οικογενειακής επιχείρησης. Παρακαλώ προσπαθήστε να εκφράσετε την ειλικρινή άποψή σας χωρίς να ξοδέψτε πολύ χρόνο για την ανάλυση των ερωτήσεων.

Παρακαλώ εκφράστε τα συναισθήματά σας στην κλίμακα σημείου πέντε παρεχόμενη.
1. Διαφωνώ Απόλυτα 2. Διαφωνώ 3. Ουδέτερο 4. Συμφωνώ 5. Συμφωνώ Απόλυτα

1. Έχω επαρκή εκπαίδευση ή/και τεχνική ειδίκευση 1. 2. 3. 4. 5
2. Ξέρω τις διαδικασίες παραγωγής και τις λειτουργίες της εταιρίας 1. 2. 3. 4. 5
3. Έχω τις επαρκείς οργανωτικές ικανότητες 1. 2. 3. 4. 5
4. Είμαι συστηματικός στην εργασία του 1. 2. 3. 4. 5
5. Θα είμαι πάντα υπεύθυνος για τα οικονομικά και χρηματοοικονομικά αποτελέσματα της εταιρίας
1. 2. 3. 4. 5
6. Καταλαβαίνω ότι η ανάπτυξη της εταιρίας αντιστοιχεί στην ευημερία της οικογένειας. 1. 2. 3. 4. 5
7. Δεν θα κάνω διακρίσεις μεταξύ της οικογένειας και των μη οικογενειακών μελών. 1. 2. 3. 4. 5
8. Αισθάνομαι ότι θα μοιραστώ τα ίδια συναισθήματα και τις αξίες με τους συναδέλφους μου αφού έχω μεγαλώσει στο ίδιο κοινωνικό και πολιτιστικό περιβάλλον.
1. 2. 3. 4. 5
9. Στις περισσότερες περιπτώσεις συμφωνώ με τις αποφάσεις του τωρινού ηγέτη ή είμαι τουλάχιστον ικανός να καταλάβω τους λόγους του.
1. 2. 3. 4. 5
10. Θα σεβαστώ πάντα τις συμβατικές υποχρεώσεις. 1. 2. 3. 4. 5
Βαθμολογία
Εάν ο μέσος όρος των απαντήσεων είναι μεταξύ
3.75 και 5 ο διάδοχος είναι άριστος. Χρειάζεται ενθάρρυνση
2.75 και 3.74 ο διάδοχος είναι μέτριος Χρειάζεται κατάρτιση
1 και 2.74 ο διάδοχος είναι κάτω από το μέσο όρο Δεν είναι κατάλληλος


3. Ετοιμότητα Του Διαδόχου: 360ο Αξιολόγηση

Αυτές οι ερωτήσεις αποσκοπούν στο να μας δώσουν μια ιδέα των απόψεών σας σχετικά με την ΕΤΟΙΜΟΤΗΤΑ του διαδόχου να αναλάβει την ηγεσία της οικογενειακής επιχείρησης. Παρακαλώ προσπαθήστε να εκφράσετε την ειλικρινή άποψή σας χωρίς να αναλύετε πολύ τις ερωτήσεις.
Παρακαλώ εκφράστε τα συναισθήματά σας στην παρακάτω κλίμακα των πέντε βαθμίδων.

1. Διαφωνώ Απόλυτα 2. Διαφωνώ 3. Ουδέτερο 4. Συμφωνώ 5. Συμφωνώ Απόλυτα

1. Ο διάδοχος έχει επαρκή εκπαίδευση ή/και τεχνική ειδίκευση 1. 2. 3. 4. 5
2. Ο διάδοχος ξέρει τις διαδικασίες παραγωγής και τις λειτουργίες της εταιρίας 1. 2. 3. 4. 5
3. Ο διάδοχος έχει τις επαρκείς οργανωτικές ικανότητες 1. 2. 3. 4. 5
4. Ο διάδοχος είναι συστηματικός στην εργασία του 1. 2. 3. 4. 5
5. Ο διάδοχος θα είναι πάντα υπεύθυνος για τα οικονομικά και χρηματοοικονομικά αποτελέσματα της εταιρίας
1. 2. 3. 4. 5
6. Ο διάδοχος καταλαβαίνει ότι η ανάπτυξη της εταιρίας αντιστοιχεί στην ευημερία της οικογένειας.
1. 2. 3. 4. 5
7. Ο διάδοχος δεν θα κάνει διακρίσεις μεταξύ της οικογένειας και των μη οικογενειακών μελών.
1. 2. 3. 4. 5
8. Ο διάδοχος αισθάνεται ότι θα μοιραστεί τα ίδια συναισθήματα και τις αξίες με τους συναδέλφους αφού έχει μεγαλώσει στο ίδιο κοινωνικό και πολιτιστικό περιβάλλον.
1. 2. 3. 4. 5
9. Ο διάδοχος στις περισσότερες περιπτώσεις συμφωνεί με τις αποφάσεις του τωρινού ηγέτη ή είναι τουλάχιστον ικανός να καταλάβει τους λόγους του.
1. 2. 3. 4. 5
10. Ο διάδοχος θα σέβεται πάντα τις συμβατικές υποχρεώσεις. 1. 2. 3. 4. 5
Βαθμολογία
Εάν ο μέσος όρος των απαντήσεων είναι μεταξύ
3.75 και 5 ο διάδοχος είναι άριστος. Χρειάζεται ενθάρρυνση
2.75 και 3.74 ο διάδοχος είναι μέτριος Χρειάζεται κατράρτηση
1 και 2.74 ο διάδοχος είναι κάτω από το μέσο όρο Δεν είναι κατάλληλος

5. Πως Θέτουμε Στόχους

Ας υποθέσουμε ότι έχεις αποφασίσει να προσλάβεις έναν ακόμη πωλητή για να ανεβάσει στις πωλήσεις. Επίσης ας υποθέσουμε ότι πιστεύεις ότι ο πωλητής θα αποδώσει καλύτερα όταν έχει συγκεκριμένους στόχους. Το ερώτημα γεννάται: πως θέτεις το στόχο; Με άλλα λόγια κατά πόσο θέλεις να ανεβούν οι πωλήσεις από τη δουλειά του νέου πωλητή; Για παράδειγμα εσείς βάλατε σαν στόχο ότι ο νέος πωλητής θα πρέπει να «φέρνει» στη επιχείρηση 50.000 Ευρώ. Πως καταλήξατε σ’ αυτό το νούμερο;

Το αν και κατά πόσο ο πωλητής θα «πετύχει» το στόχο του θα εξαρτηθεί από (1) την «ποιότητα» του, δηλ., το πόσο «καλός» είναι ο πωλητής, είναι ευγενικός, ενεργητικός, πληροφορημένος για τα προϊόντα και τους πελάτες, (2) τη βοήθεια που του προσφέρει η επιχείρηση, δηλ., εκπαίδευση, εργαλεία, παρουσίαση στους πελάτες από την διοίκηση και τον ιδιοκτήτη και (3) από τα χαρακτηριστικά του προϊόντος, δηλ., ποιότητα, τιμή, όροι πληρωμής κτλ.

Ας υποθέσουμε ότι η διοίκηση έχει σκεφτεί και έχει τακτοποιήσει τα παραπάνω (1) μέχρι (3). Με άλλα λόγια η διοίκηση επέλεξε έναν καλό πωλητή, τον βοήθησε, και του έδωσε καλά προϊόντα. Το ερώτημα παραμένει και πάλι «Πως επιλέγουμε το ΝΟΥΜΕΡΟ;»

Αυτό που καθορίζει την αύξηση των πωλήσεων που θα δικαιολογεί την αύξηση του κόστους του νέου πωλητή είναι το Ακαθάριστο Περιθώριο Κέρδους (ΑΠΚ). Το ΑΠΚ είναι η διαφορά μεταξύ της
Τιμής Πώλησης (ΤΠ) και της Τιμή Αγοράς (ΤΑ) εκφραζόμενο ως ποσοστό της τιμής πώλησης.

Παράδειγμα
Προϊόν Α.
Τιμή Πώλησης = 100 €
Τιμή Αγοράς = 60€
ΑΠΚ 40€ ή 40% (.40)

Πωλητής Α.
Βασικός Μισθός = 1.000€ το μήνα
Επιπρόσθετα (ΙΚΑ, Άδειες, κόστος αυτοκινήτου κτλ) =1.000€
Συνολικό Κόστος =2.000€

Για να δούμε πόσο θα πρέπει να αυξήσει τις πωλήσεις ο νέος πωλητής για να «δικαιολογήσει» το κόστος του διαιρούμε το Συνολικό Κόστος με το ΑΠΚ., δηλ.,

2.000€ /.40= 5000€ κάθε μήνα ή 5.000€ Χ12= 60.000€ το χρόνο.

Όταν εσείς θέσατε στόχο για τον πωλητή 50.000€ το χρόνο υποθέσατε ότι το ΑΠΚ σας είναι 48%. Πράγμα που απ’ ότι θυμάμαι ΔΕΝ είναι σωστό!

Συμπέρασμα

Το αν και κατά πόσο ο πωλητής θα πετύχει το στόχο του εξαρτάται κατά ένα μεγάλο βαθμός από το ΑΠΚ, δηλ., από το πόσο καλές ΑΓΟΡΕΣ κάνει η διοίκηση.

6. Το Ημερολόγιο Μου

Όνομα: Γιώργος 2 Δεκεμβρίου 2009
Πελάτης Παπαδόπουλος Χρήστος Οδός 25η Μαρτίου 65
Σκοπός Επίσκεψη Αβροφροσύνης
Άφιξη 11:10 ΠΜ
Πέρας 12:30 ΜΜ

ΠΕΡΙΛΗΨΗ

Ο κ. Παπαδόπουλος φαίνεται να έχει προβλήματα με τη αποθήκη του. Έχει δυσκολία να ξέρει τι και πόσα έχει.... φαίνεται κουρασμένος από τη δουλειά. Δεν φαίνεται να έχει κανένα συγκεκριμένο πρόβλημα με εμάς. Ήταν φιλικός και μου επιβεβαίωσε ότι θα συνεχίσει να μας προτιμά.

Παρατήρησα ότι δεν έχει τον τελευταίο μας κατάλογο και έτσι δεν ξέρει τα καινούργια μας προϊόντα. Να στείλουμε αμέσως έναν κατάλογο .......
[Κάτι τέτοιο περίπου]


7. Η Υγεία της Επιχείρησης μου

Κατά κανόνα οι περισσότεροι ηγέτες Οικογενειακών Επιχειρήσεων δεν βρίσκουν το χρόνο να ασχοληθούν με την υγεία της επιχείρησης ως σύνολο. Οι συνήθεις σκοτούρες της καθημερινότητας δεν του αφήνει χρόνο να δημιουργήσουν ένα σύστημα που θα τους επιτρέψει να πάρουν μια καλή συνοπτική εικόνα της επιχείρησής τους. Το ίδιο και μάλιστα σημαντικότερο πρόβλημα έχει και ο/η νέος διάδοχος. Σ’ αυτό το βοήθημα προσφέρουμε μερικές ιδέες που θεωρούμε χρήσιμες για τον νέο ηγέτη που επιθυμεί να αποκομίσει μια καλή ιδέα της υγείας της επιχείρησης.

Η λέξη Υγεία χρησιμοποιείται εδώ με την ίδια σημασία που χρησιμοποιείται στην ιατρική. Όπως ο γιατρός κάνει ένα γενικό τσεκάπ για (1) να προσδιορίσει την παρούσα γενική κατάσταση μας και (2) να εντοπίσει τυχόν σημάδια μελλοντικών προβλημάτων, έτσι και το παρόν βοήθημα δίνει την ευκαιρία στον ηγέτη να κάνει το ίδιο: να δει αν η παρούσα κατάσταση της επιχείρησης είναι ικανοποιητική και αν υπάρχουν ενδείξεις μελλοντικών προβλημάτων.

Μια καλή αντίληψη της υγείας της επιχείρηση απαιτεί τα επόμενα:
1. Υιοθέτηση μιας θετικής νοοτροπίας ότι η χρήση πληροφοριών είναι το ων ουκ άνευ μιας καλής και αποτελεσματικής Διαδικασία Λήψης Αποφάσεων (Decision Making Process).
2. Συλλογή έγκαιρων και έγκυρων πληροφοριών
3. Εντόπιση σοβαρών προβλημάτων και την προσπάθεια λύσης αυτών εγκαίρως πριν δημιουργήσουν σοβαρές καταστάσεις για την επιχείρηση στο άμεσο μέλλον.
4. Εξεύρεση ή/και δημιουργία ευκαιριών για την βελτίωση της επιχείρησης.

Το τελικό επιθυμητό αποτέλεσμα αυτής της εξέτασης είναι ότι ο ηγέτης θα είναι σε θέση να δώσει απαντήσεις στις παρακάτω ερωτήσεις:

(α) ποια είναι η παρούσα κατάσταση της επιχείρησης;
(β) ποιες είναι οι ανάγκες της;
(γ) που επιθυμεί να την κατευθύνει;
(δ) πως σχεδιάζει να φτάσει εκεί;

Η βασική φιλοσοφία είναι αυτό που είπε ο Μαρκ Τουέιν « Δεν είναι αυτό που δεν ξέρεις που θα σου δημιουργήσει προβλήματα είναι αυτό που είσαι σίγουρος ότι ξέρεις αλλά δεν είναι ακριβώς όπως το ξέρεις εσύ.»

Βήμα 1: Τα Νούμερα

Είναι αδύνατο να διαχειριστεί κανείς μια επιχείρηση χωρίς καλή γνώση των «αριθμών.» Ό,τι γίνεται και δεν γίνεται σε μια επιχείρηση καταλήγει σε ένα νούμερο. Αυτά τα νούμερα είναι δυο ειδών: νούμερα που εκφράζουν ποσότητες και νούμερα που εκφράζονται σε μια χρηματική μονάδα. Για τον ηγέτη είναι συνήθως αρκετό να συγκεντρώσει την προσοχή του αρχικά στα νούμερα που εμφανίζονται στους τρεις βασικούς λογαριασμούς που είναι:
(α) Κέρδη & Ζημίες (β) Ισολογισμός και (γ) ταμειακό πρόγραμμα [δες το επόμενο βοήθημα 7. ΜΕΡΙΚΕΣ ΒΑΣΙΚΕΣ ΙΔΕΕΣ ΓΙΑ ΤΑ ΧΡΗΜΑΤΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΑ]

Κέρδη και Ζημίες

Ξεκίνα από την κορυφή: πωλήσεις
Είναι οι πωλήσεις που προϋπολόγισες; Είναι πάνω ή κάτω σε σχέση με το προηγούμενο χρόνο/μήνα;
Πως είναι οι πωλήσεις κάθε προϊόντων, κάθε πελάτη σε σχέση με τον προηγούμενο χρόνο/μήνα;
Ισχύει ο κανόνας 20/80, δηλ., ότι 20% των προϊόντων/πελατών σου δίνουν 80% των πωλήσεων;
Ποια προϊόντα «γυρίζουν» γρηγορότερα και είναι τα πιο κερδοφόρα;
Ποιοι είναι οι πέντε πρώτοι πελάτες που κάνουν τον μεγαλύτερο τζίρο και είναι πιο συνεπείς στις πληρωμές;
Πως μετράμε απέναντι στο κλάδο και στον καλύτερο ανταγωνιστή;

Αμέσως μετά δες το «κόστος πωληθέντων.» Είναι η διαφορά μεταξύ Πωλήσεις και Κόστος πωληθέντων δηλ., το Ακαθάριστο Περιθώριο Κέρδους, ικανοποιητική σε σχέση με την προηγούμενη περίοδο, με τον ανταγωνισμό;
Προχώρησε στο Κέρδος προ Φόρων. Είναι το ίδιο, λιγότερο ή περισσότερο από την προηγούμενη περίοδο; Πως είναι τα λειτουργικά έξοδα; Ποιος είναι ο δείκτης Καθαρό Κέρδος/Πωλήσεις; Πως είναι ο δείκτης Καθαρό Κέρδος/Κεφάλαιο; Αν το καθαρό κέρδος δεν είναι ικανοποιητικό εξέτασε τα λειτουργικά έξοδα. Δες τα έξοδα σαν ποσοστά επί των πωλήσεων και το κάθε ένα ως ποσοστό του συνόλου των λειτουργικών/γενικών εξόδων. Βλέπεις ένα συγκεκριμένο έξοδο που θα μπορούσε να μειωθεί; Τι συνέπειες βλέπεις για κάθε κίνηση μείωση εξόδων;

Ισολογισμός

Ο ισολογισμός δείχνει τις πηγές που η επιχείρηση χρησιμοποιεί για να δημιουργήσει αυτά που έχουν περιληφθεί στον λογαριασμό Κέρδη&Ζημίες, στο αριστερό μέρος και στο δεξιό δείχνει τους «ιδιοκτήτες» αυτών των πηγών.

Ξεκινάμε από το αριστερό μέρος και δη από τα μετρητά ή ρευστά που είναι η πρώτη εγγραφή σ’αυτό που λέγεται «Κυκλοφορούν Ενεργητικό.» Μετά κοιτάμε τους Λογαριασμούς Εισπρακτέους που είναι οι οφειλές πελατών. Πως είναι σε σχέση με την προηγούμενη περίοδο; Ποια είναι η «ηλικία» τους; Όσο πιο παλιοί είναι οι λογαριασμοί τόσο λιγότερο «ρευστοί» είναι. Πως είναι η Αποθήκη ή τα Εμπορεύματα; Είναι πάνω ή κάτω σε σχέση με την προηγούμενη περίοδο ή με τις πωλήσεις; Αν είναι πάνω η επιχείρηση ξοδεύει ρευστό και το μετατρέπει σε αποθήκη.

Υπάρχουν μερικά τεστ, μερικοί δείκτες που μπορούν να δείξουν τον ηγέτη πια είναι η κατάσταση της επιχείρησης σχετικά με το πόση καλή χρήση κάνει η επιχείρηση του ενεργητικού της. [δες το επόμενο βοήθημα 7. ΜΕΡΙΚΕΣ ΒΑΣΙΚΕΣ ΙΔΕΕΣ ΓΙΑ ΤΑ ΧΡΗΜΑΤΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΑ]

Τεστ #1. Ρευστότητα
Δείκτης Κυκλοφορούν Ενεργητικό/Βραχυχρόνιες Υποχρεώσεις >>> 2
Δείκτης [Acid Test] (Κυκλοφορούν Ενεργητικό – Αποθήκη)/Βραχυχρόνιες Υποχρεώσεις >>> 1

Τεστ #2. Πελάτες
Δείκτης Γύρισμα: Λογαριασμοί Εισπρακτέοι/Πωλήσεις >>>>όσο πιο μικρός τόσο το καλύτερο
Δείκτης Ηλικία: 365/Γύρισμα. Παράδειγμα: Γύρισμα = 7,9. Ηλικία 365/7,9 = 46. Αυτό σημαίνει ότι ο μέσος πελάτης κρατάει απλήρωτους λογαριασμούς 46 μέρες το χρόνο.

Τεστ #3. Αποθήκη
Δείκτης Γύρισμα: Κόστος Πωληθέντων/Αποθήκη>>> Όσο πιο μεγάλος αυτό ο δείκτης τόσο το καλύτερο
Δείκτης Ηλικία: 365/Γύρισμα
Παράδειγμα: Γύρισμα 8. Ηλικία 365/8= 46 μέρες. Με άλλα λόγια προϊόντα παραμένουν στη αποθήκη 46 μέρες.

Φυσικά υπάρχουν πολλοί περισσότεροι δείκτες και ο λογιστής ή ο οικονομικός διαχειριστής μπορεί να τους παρουσιάσει ανά πάσαν στιγμή αλλά η γνώμη μας είναι ότι τα παραπάνω τρία τεστ θεωρούνται αρκετά καθότι δείχνουν στον ηγέτη αν (1) έχει ρευστότητα (2) οι πελάτες τον εκμεταλλεύονται χρησιμοποιώντας τα δικά του λεφτά και (3) οι υπεύθυνοι παραγωγής δεσμεύουν πολύ ρευστό παράγοντας προϊόντα τα οποία παραμένουν στην αποθήκη.

Βήμα 2. Προσωπικές Παρατηρήσεις και Ερωτήσεις

Η δουλειά με τα νούμερα είναι η μια πλευρά του νομίσματος. Αν ο ηγέτης περιοριστεί μόνο στη δουλειά του «γραφείου» εξετάζοντας τα νούμερα θα χάσει το τρένο. Η δραστηριότητα αυτή του ηγέτη θα πρέπει να συμπληρωθεί και με προσωπικές παρατηρήσεις «κόβοντας βόλτες» στους χώρους παραγωγής και πωλήσεων και στα γραφεία των στελεχών. Επισκέψεις στους πελάτες, εφοδιαστές, χρηματοπιστωτικούς οίκους, σημεία πωλήσεων και ηγέτες της άμεσης κοινωνίας προσφέρουν καταπληκτικές ευκαιρίες περισυλλογής χρήσιμων πληροφοριών.

Οι Δέκα Βασικές Ερωτήσεις

Η συμβουλής μας είναι να αρτήσει ο ηγέτης τις παρακάτω ερωτήσεις και να τις επαναλαμβάνει καθημερινά.
1. Που βρισκόμαστε, που θέλουμε να πάμε και πως θα πάμε εκεί;
2. Τι είναι πράγματι σημαντικό εδώ;
3. Πως θα μπορέσουμε να κάνουμε καλύτερη δουλειά στο να βρίσκουμε τι πρέπει να βελτιωθεί και να το υλοποιούμε;
4. Που είναι τα πιο κρίσιμα σημεία ή πηγές προβλημάτων;
5. Ποιο είναι το πραγματικό πρόβλημα και ποια είναι διαφορά από τα φανερά συμπτώματα;
6. Ποιο είναι το ερώτημα και ποιο είναι το κυριότερο μέλημα;
7. Ποια είναι τα κύρια συστατικά αυτής της κατάστασης;
8. Τι δεν έχει ερωτηθεί, τι λείπει, τι είναι σημαντικό αλλά δεν είναι ξεκάθαρο;
9. Ποια είναι τα «αστέρια» μεταξύ μας;
10. Τι θα μπορούσε να προσφέρει ένας καλός σύμβουλος, ένας έμπιστος φίλος ή συγγενής;


ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ

Bork Dvid, Dennis T. Jaffe, Sam H. Lane, Leslie Dashew and Quentin G. Heiser, Working with Family Business: A Guide for Professionals, (1996) Jossey-Bass Publishers, San Francisco. ,
Brodsky, Norm and Bo Burlingham, The Knack: How Street-Smart Entrepreneurs Learn to Handle Whatever Comes Up, (2008), Portfolio, Penguin Group (USA), NY
Colin, Larry & Laura, Family, Inc: How to manage Parents, Siblings, Spouses, Children and In-Laws in the Family Business, (2008) Career Press, Inc., Franklin Lakes, NJ
Fishman, Allen, E., 9 Elements of Family Business Success, (2009). McGraw Hill, NY
Neubaues, Fred and Alden G. Lank, The family Business: Its Governance for Sustainability, (1998), ROUTLEDGE, NY

Resnik, Paul, The Small Business Bible: The Make-or-Break Factors for Survival & Success. (1988), John Wiley & Sons, New York.
Schwartz, Norbert E, (2004), Family Business by the Numbers: How Financial Statements Impact Your Business, Family Enterprise Publishers, Marietta, Georgia, USA
Succession Planning Toolkit For Business Owners, (2006), The Canadian Institute for Charted Accounts, Toronto ONTARIO, M5V 3H2.
The Family Business Succession Handbook: A Practical Guide to Transferring Leadership and Ownership to the Next Generation,(1997), Family Business Magazine, Philadelphia, PA
Zenke, Ron, Claire Raines and Bob Filipczak, Generation at Work: Managing the Clash of Veterans, Boomers, Xers and Nexters, American Management Association, (AMACOM), (1999) NY